Jornal do Brasil - Ciência e Tecnologia - 9 passos para deixar a inovação acontecer

Jornal do Brasil - Ciência e Tecnologia - 9 passos para deixar a inovação acontecer:

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Os Moocs e o desafio de democratizar o conhecimento | PORVIR

A missão de democratizar o conhecimento de qualidade por meio dos Moocs (os cursos on-line, abertos e gratuitos ofertados por universidades de prestígio) ainda está por ser cumprida. Mesmo oferecendo livre acesso ao conteúdo de qualidade a qualquer estudante desde 2011 (ou com grande barulho em 2012), os Moocs ainda não conseguiram levar o conhecimento para todos os extratos da população mundial, especialmente aos mais pobres.  Isso é o que mostra recente pesquisa da Universidade da Pensilvânia publicada nesta semana. Segundo o estudo, cerca de 80% dos usuários dos cursos massivos provenientes de nações em desenvolvimento como Brasil, Rússia, China e África do Sul compõem a elite econômica de seus países. São estudantes e profissionais já formados que fazem parte de 6% da parcela mais rica de suas populações e que fazem os cursos, em sua grande maioria, em inglês.

Completo: Os Moocs e o desafio de democratizar o conhecimento | PORVIR:

Khan Academy: The future of education?

Seth's Blog : A productivity gap - yukimura.carlos@gmail.com - Gmail

Recebi este email do Seth´s Blog. Interessante!

A productivity gap

You'd think that with all the iPad productivity apps, smartphone productivity apps, productivity blogs and techniques and discussions... that we'd be more productive as a result.

Are you more productive? How much more?

I wonder how much productivity comes from new techniques, and how much comes from merely getting sick of non-productivity and deciding to do something that matters, right now.

Isaac Asimov wrote more than 400 books, on a manual typewriter, with no access to modern productivity tools. I find it hard to imagine they would have helped him write 400 more.

Sure, habits matter. So does getting out of your way. But if you want to hide, really want to hide, you'll find a way.

The instinct to produce great work doesn't require a fancy notebook.

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Sem investimento e inovação, combate à criminalidade cai | JORNAL O TEMPO

Sem investimento e inovação, combate à criminalidade cai | JORNAL O TEMPO:

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Vencedores do Prêmio Finep valorizam inovação em tecnologia e desenvolvimento sustentável | Agência Brasil

Vencedores do Prêmio Finep valorizam inovação em tecnologia e desenvolvimento sustentável | Agência Brasil:

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Innovative Leaders: New Leadership for Innovation and Growth by Peter Fisk

Os slides de Peter Fisk são demais!. Gostei pelo conteúdo e design com estilo singular, especialmente para um tema tão batido como este.

Innovative Leaders: New Leadership for Innovation and Growth by Peter Fisk from Peter Fisk

Thinkers 50 | Scanning, ranking and sharing the best management ideas in the world

Thinkers 50 | Scanning, ranking and sharing the best management ideas in the world:

Every two years at the Thinkers50 ceremony in London, management gurus are ranked according to how much their ideas are changing the world as well as the rigor of their research and how powerfully their ideas are presented. For the second survey in a row, Harvard Business School Professor Clayton Christensen has been named the world’s top management thinker.

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The Sharp Edge of Innovation « Roberts Rules of Innovation

The Sharp Edge of Innovation « Roberts Rules of Innovation:

Realmente a encruzilhada da Gillette é percebida por todos. Comentei este tema em 2010 (ver aqui) segundo as teorias da curva S.
Os Jobs to be done (tarefas a serem feitas) são bem claros, basicamente, aparar os pelos do rosto de forma temporária ou em outros casos retirar os pelos sem causas de irritação, trauma ou outros efeitos na pele.
O surgimento de inovações disruptivas ou uma nova arquitetura tecnológica do aparelho são o que as ondas da inovação apontariam na busca por oportunidades pra sair de encruzilhadas como as da Gillette.  

Algo realmente útil para a rapaziada do Ensino Médio: Um canal de Educação no Youtube disponibilizando 8000 aulas

Uma parceria entre o Google e a Fundação Lemann, YouTube EDU apresenta alguns dos vídeos de educação mais populares do YouTube. Neste primeiro momento, as aulas disponíveis são do Ensino Médio e de Língua Portuguesa, Matemática, Química, Física e Biologia. O canal será constantemente atualizado com novos vídeos e, em breve, incluirá também conteúdos do Ensino Fundamental e Ensino Superior. A curadoria dos vídeos foi feita por professores especialistas e altamente capacitados, selecionados e coordenados pela Fundação Lemann. Navegue!

As inovações disruptivas no setor da educação tem esta característica de alcançar escala significativa. Um belo exemplo do que se pode fazer com o Youtube que realmente vale a pena. 

A fundação Lemann também tem trabalhado com vídeos no modelo Salman Khan ou Khan Academy, um empreendedor social de alto nível, que tem recebido apoio significativo da Fundação Gates e Google entre outros. 

A seguir exemplo de um vídeo em inglês (voz de Sal) e o outro em português abaixo ou Veja aqui o Lemann - Khan Academy.

The Seven Essential Characteristics of Innovative Companies | Innovation Management

The Seven Essential Characteristics of Innovative Companies | Innovation Management: "The Seven Essential Characteristics of Innovative Companies"

What makes a company innovative? Innovation is nothing more than a tool that enables companies to achieve unique, strategic goals. It should not simply be a slogan, nor an end unto itself, argues Jeffrey Baumgartner. To be truly innovative, an organization should have seven essential characteristics.

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FINEP 30 dias

Recebi um mail da inventta e achei interessante para quem deseja inovar ou mesmo reformular suas operações com dinheiro barato.

Temos acompanhado diversas publicações a respeito de um novo instrumento de apoio à inovação nas empresas: FINEP 30 dias. Nesta modalidade, pedidos de financiamento enviados ainda este ano, poderão ser concedidos no início de 2014!

A fim de facilitar a compreensão deste mecanismo, preparamos um breve resumo com informações mais objetivas sobre o tema.

O QUE É

A FINEP lançou em setembro de 2013 o FINEP 30 dias que consiste em uma metodologia com padrão internacional que visa simplificar os processos, aumentar a transparência, rapidez e a qualidade dos pareceres concedidos pelos analistas da Financiadora, focados especialmente nos processos de análise dos financiamentos concedidos através do Inova Brasil.

A Inova Brasil é uma linha reembolsável, ou seja, empréstimo de recursos em condições de prazos e taxas subsidiadas para projetos de inovação tecnológica nas empresas.

Todo o processo é realizado online, no qual as empresas precisam preencher apenas 2 formulários destinados a avaliar a empresa, suas características tecnológicas, informações financeiras e seu Plano Estratégico de Inovação.

PÚBLICO E VALORES

Esta linha é ideal para empresas sediadas no Brasil (independentemente da origem do capital controlador) com projetos de Inovação Pioneira, Contínua, Tecnologias Críticas ou Pré-Investimento, conforme a Política Operacional da FINEP 2013-2014. O mínimo financiável é de R$ 10 dez milhões.

As taxas do financiamento estão em torno de 3,5% a.a.; carência de até 4 anos e amortização (incluindo a carência) de até 10 anos.

Vale lembrar que a FINEP financia até 90% do orçamento proposto.

PRAZOS

A partir do preenchimento do formulário com as informações sobre o projeto, a FINEP terá até 30 dias para informar sobre a aprovação do financiamento. A contratação do financiamento deverá ocorrer no prazo de até 60 dias subsequentes, condicionada ao cumprimento das condições aprovadas e à apresentação da documentação completa exigida.

GARANTIAS

Para a obtenção do financiamento junto à FINEP deverão ser apresentadas Garantias Reais e Pessoais cumulativamente, exceto em caso de garantia por fiança bancária ou casos de Dispensa de Garantias.

1. Garantias Reais (Bens e Direitos): Imóvel; Bens Móveis; Direitos;

2. Garantias Pessoais: Fiança Bancária; Fiança Pessoa Jurídica; Fiança Pessoa Física

DISPÊNDIOS FINANCIÁVEIS

A relação de itens financiáveis nas operações reembolsáveis poderá abranger:

1. Pesquisa e Desenvolvimento: Remuneração de Equipe Própria; Consultoria Externa; Serviços de Terceiros; Registro de Marcas e Patentes/Certificações; Absorção/compra de tecnologia; Materiais de uso laboratorial

2. Máquinas e Equipamentos Nacionais

3. Máquinas e Equipamentos Importados

4. Demais Itens: Estudos e Projetos; Aquisição de Software; Obras Civis; Montagens e Instalações; Móveis e Utensílios; Treinamento; Despesas Pré-Operacionais; Viagens;
Energia

Colocamos-nos à disposição para maiores esclarecimentos.

+55 31 3337-7418

Antônio de Albuquerque, 1055
2º andar - Lourdes | Belo Horizonte - MG

www.inventta.net

A Visit To Xerox PARC

"A Visit To Xerox PARC"

Gostei muito das fotos históricas que mudaram tudo no mundo da tecnologia e interface homem - computador no século XX e outras  perspectivas que estas fotos nos trazem. O PARC da Xerox realmente era visionário e consistente com a inventividade de altíssimo nível, mas pouco compreendido pela alta administração da empresa. Nos primeiros capítulos do livro Open Innovation de Chesbrough, o autor  descreve em detalhes os erros da Xerox com relação ao que a gigante perdeu ao não prestar atenção na sua capacidade de criar coisas nunca pensadas, algumas de ruptura e outras realmente radicais.

Xerox CEO Ursula Burns - In Photos: A Visit To Xerox PARC - Forbes:


Abaixo alguns links, a maioria em inglês sobre o XEROX PARC, somente poupei alguns segundo de pesquisa de vocês!

  - XEROS PARC HISTORY

 - HIGH TECH HISTORY OF XEROX PARC - Christopher Hartman

 - Wikipedia - Xerox PARC

- THE NEW YORKER - CREATION MYTH

Innovation Day - 16 e 17 de Outubro em Curitiba

Durante o período da tarde dos dias 16 e 17 de outubro acontece o Innovation Day em Curitiba, a programação inclui palestras e um painel,  que tem por objetivo oferecer aos empresários e a comunidade interessada, um evento que permita aprofundar conhecimentos relacionados a inovação, criatividade e tecnologias.  o evento estimula o diálogo sobre a Inovação e incentiva práticas inovadoras dentro de empresas paranaenses. Em sua 4ª edição do Innovation Day, é uma ótima oportunidade para você conhecer bons exemplos de inovação aplicada e ganhar resultados como maior sustentabilidade, produtividade e lucro.

É possível conferir a programação neste link.

Novamente a Apple lidera a lista das empresas mais inovadoras do mundo

"Inove ou morra" pode ser um clichê, mas inovação se tornou a base para qualquer estratégia de crescimento ou mesmo uma alternativa de garantia de sobrevivência. 

A Boston Consulting Group (BCG)  a um bom tempo fornece o ranking de classificação do Top 50 das empresas mais inovadoras. Nos relatórios podemos ver a consistência dos líderes e percebemos ao analisar o ranking dos anos passados que se manter no topo não é fácil e é para poucos. As veteranas IBM e GE são as que mesmo tendo tido algumas recaídas no passado e antes deste ranking surgir, historicamente sempre mostraram habilidade e cultura para surfar nas ondas da inovação que é chave para durar nos mercados atuais de alta transformação. Andy Grove é o que trouxe o discurso de uma postura assumida pelos líderes que desejam perseverar nos seus mercados e que devem encará-lo com um espírito de alguma maneira doentio para alguns e radical para outros : "Somente os paranoicos sobrevivem!". Ter um comportamento paranoico nos leva a uma reflexão e dizer se o capitalismo shumpeteriano nos leva a evoluir, mesmo com perdas no meio do caminho e o pior acelerando cada vez mais. Gerando perdas de valor de capital humano e de mercado. A minha esperança é que um dia descubramos ou inventemos maneiras de diminuir os estragos da destruição criativa! Por outro lado os cenários são desconcertantes, as previsões no universo shumpeteriano é que o tempo de vida médio das empresas chegue a 10 anos em 2020 segundo os estudos desenvolvidos por Foster e Kaplan da McKinsey.  O pior é que existe o fato das perdas de não inovar no quadro das previsões, se você não o fizer outros mesmo dentro de uma garagem o farão. Agora este pode estar em qualquer parte do planeta. No passado as probabilidade eram menores, estas se restringiam a lugares como Silicon Valley ou em algumas universidades como Stanford ou MIT, hoje pode ser qualquer lugar do planeta, com algum ecossistema de inovação é possível.
A meta é humanizar os mercados e a questão é se não existem outras formas de mudar a lógica de desenvolver e evoluir os mercados?.

Terminando meu discurso na busca de humanizar os mercados e criar novas perspectivas para o capitalismo continuo a minhas percepções do relatório da BCG. 

Algumas mudanças na lista são interessantes e mostra que a inovação não é mais o terreno exclusivo dos negócios voltados a TI e WEB. O Google escorrega da segunda para a terceira posição e a Samsung que mostrou ser um player que leva muito a sério a inovação na sua estratégia de crescimento, agora escala de uma posição 26 em 2008 ocupando agora a segunda posição que Google a um bom tempo ocupava com orgulho de somente perder para a Apple. Pelos resultados de mercado podemos constatar do porque da queda da japonesa Sony que foi atingida em cheio pela disciplina inovadora da coreana Samsung. Um sinal curioso é que a lista mostra mudanças significativas na natureza dos setores dos players da inovação que fazem parte da lista. Pela primeira vez a lista tem mais fabricantes de automóveis do que empresas tech no Top 20. Eu realmente acreditava que a maioria das grandes montadoras estavam passando por uma transição obrigadas pelas inovadoras disruptioras e a commoditização resultante dos esforços pelas marcas emergentes coreanas e chinesas. Parece que as regras do jogo podem mudar, os novos modelos híbridos (eletro + combustível) ou mesmo elétricos puros como é o caso do Tesla, pequena porém com um grande futuro são as grandes mudanças no setor.  O mercado tem muito boas expectativas com esta nova montadora.
Armazenamento de energia ou mais conhecida por baterias de alta performance e carga rápida, é uma onda se formando e tecnologias que deverão ser o grande propulsor de inovações radicais ou mesmo disruptivas.

Para maiores detalhes acessar o Report Most_Innovative_Companies_2013

LEI DE MOORE - Silicon daddy: Moore's Law about to be repealed, but don't blame physics • The Register

Silicon daddy: Moore's Law about to be repealed, but don't blame physics • The Register:

A lei de Moore por muito tempo foi implacável e parece que seus dias estão contados, e pelos especialistas a data seria 2022.  Os grandes saltos de desempenho previstos pela lei de Moore estão chegando ao fim. O pessoal da alta tecnologia de processadores chegou ao nível atômico e se saber que neste ponto a coisa é governada por outras variáveis e fatores. A questão precisa ser superada com uma nova arquitetura.

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TechShop is America's 1st Nationwide Open-Access Public Workshop -- What Do You Want To Make at TechShop?

TechShop is America's 1st Nationwide Open-Access Public Workshop -- What Do You Want To Make at TechShop?:



TechShop um conceito de espaço aberto para inovadores, ideia simples e relevante. Mostra claramente que existe espaço para inovação no hardware. Grandes inovações podem vir do pessoal que gosta mexer nas coisas físicas (hardware). Este é um pequeno exemplo do porque os Estados Unidos ainda é o país da inovação.

A Bloongberg TV fez uma reportagem a respeito.

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The Real Neuroscience of Creativity | Beautiful Minds, Scientific American Blog Network

The Real Neuroscience of Creativity | Beautiful Minds, Scientific American Blog Network:

So yea, you know how the left brain is really realistic, analytical, practical, organized, and logical, and the right brain is so darn creative, passionate, sensual, tasteful, colorful, vivid, and poetic?

“cognition results from the dynamic interactions of distributed brain areas operating in large-scale networks.”

Acontece sempre, os especialistas estavam errados, a criatividade era um pouco mais sistêmica, complexa e humana do que pensávamos. Criatividade é intelectual, memoria (de longo e curto prazo), lógica, analítica, emocional e sensorial, tudo ao mesmo tempo. É tudo interligado em diversas redes no cérebro. Por isto que a afirmativa continua sendo válida, que qualquer mortal pode ser criativo e inovador a sua maneira.  

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Qualidade desde o Projeto

Postei o material abaixo no Slideshare que uso nos cursos de Engenharia da Qualidade. Quem quiser pode baixar os slides nos links do próprio Slideshare.

A Engenharia da Qualidade é uma das armas secretas das empresas que conseguiram implantar no seu DNA a função qualidade. Essencialmente para empresas que evoluem nas suas competências de P&D.

Muitos dirão que agora é Six Sigma (SS), não nos iludamos, o Six Sigma foi desenvolvido pela Motorola mas suas bases estão inteiramente na Engenharia da Qualidade primeiro e é claro as outras partes são contribuição dos avanços na Gestão de Projetos e Gestão da Qualidade. Entendo que o SS propõe uma estrutura e tática de trabalho muito prática e focada no alto desempenho. Os Black Belts e os outros belts são uma grande sacada de como o trabalho em formato de força tarefa na busca da eficiência operacional funciona muito bem para as empresas, que o diga Jack Welch ex-CEO da GE. Quando o culto à eficiência operacional nas camadas táticas caiu e novos padrões na busca da eficiência operacional nascem, onde a sacada agora é projetar as coisas com qualidade desde o seu conceito. A melhoria operacional avança para níveis acima dos programas Six Sigma e questões como Projeto e Design de Sistema Produto, Processo e de Produção de forma integrada se tornam fundamentais na busca da eficiência operacional. Até mesmo questões como modelo de negócios, plataforma e estratégias de inovação dos sistemas operacionais são fundamentais para esta nova estratégia de operar e ser melhor que o concorrente. Mas isto é outro aspecto que podemos tratar em outro post. 

A Engenharia da Qualidade surge das práticas e experiências de empresas japonesas que obtiveram grandes resultados com a utilização intensiva de técnicas estatísticas e a integração e uso a outros métodos na busca incansável da melhoria contínua e  inovação. O grande avanço tecnológico japonês foi sem dúvida alguma e sem nenhuma vergonha ou sentimento de culpa com o uso da engenharia reversa e para tal a Engenharia da Qualidade foi a abordagem técnica chave. 

Historicamente Walter A. Shewhart e Genichi Taguchi são os pais da Engenharia da Qualidade. Pelas minhas pesquisas Taguchi foi muito mais ousado na sua contribuição e trouxe novas formas de ver o controle da qualidade. On-line and Off-line Quality Control é como Taguchi batiza as duas práticas do controle da distinguindo o que acontece no gemba e o que acontece nos laboratórios de projeto e outras fases de adição de valor. Resumindo o CQ deve cobrir todas as etapas desde o conceito, desenvolvimento, lançamento, produção (on-line), vendas, entrega, uso e descarte do produto, criando uma nova perspectiva na busca de uma qualidade assegurada. Para Taguchi a qualidade deve trazer a mínima perda para a sociedade. Para Taguchi a qualidade deveria ser quantificada pela mínima perda pago pela sociedade. Ou seja quando o produto foi projetado para ter um desempenho de 50 unidades e este é produzido com 49,99 de unidades de desempenho a diferença representa uma perda. Taguchi desenvolveu a Função de Perda onde a qualidade poderia ser quantificada em unidades monetárias de perda. Uma linguagem com melhor sintonia para o que a gerencia espera como indicador da qualidade não acham?.
Por outro lado também no mundo da Engenharia da Qualidade outros dois instrumentos muito importantes para projetar produtos e processos com maior confiabilidade é o FMEA e FTA. Instrumento que nasce na indústria aeroespacial que utilizava o mais sofisticado e moderno no âmbito da engenharia da confiabilidade e que os japoneses descobriram e decidiram que seria útil e importante seu uso na industria de transformação japonesa. Todos sabemos qual foi o resultado disto, os japoneses conseguiram quebrar todos os paradigmas de garantia da qualidade praticados nos anos 80 e 90. Era impressionante como a Honda entrou com o sedã Accord no mercado americano onde a prática de garantia era de menos de um 1 ano para 3x isto. Vocês devem lembrar as TVs japonesas de marca Sony ou Mitsubishi quebrar todas as regras do jogo com garantias de anos a perder de vista que a concorrência não conseguia imitar. A estratégia japonesa era pegar no ponto fraco, a baixa expectativa dos clientes ocidentais e criar um novo nível de expectativa nos clientes, cumprindo com ela era ganho seguro.
Sei que estou simplificando muito a história, faz parte do jogo dos blogueiros, me perdoem os habituados a uma história com detalhes e referências.

Introdução à Engenharia da Qualidade e o Método Taguchi from Carlos Yukimura

FMEA e FTA from Carlos Yukimura

Os 5 momentos da Gestão Estratégica

Planejamento estratégico para os iniciantes é o primeiro passo na busca da almejada gestão estratégica. A minha experiência participando em vários processos de implementação de modelos de gestão estratégica me levou a pensar nas teorias e o que é necessário levar em conta ao implementar o complexo processo de gestão pela cúpula estratégica. Para isto desenvolvi os 5 grandes momentos da gestão estratégica ou a visão sistêmica na busca de uma execução da estratégia de forma competente. É claro que parece algo sequencial por isso não chamei de passos ou etapas. Na verdade é um a dinâmica com várias variáveis que fazem parte do jogo de descoberta e causa e efeito, onde os gestores devem evoluir de um mestre planificador para uma condição de pensador estratégico e hábil na execução da estratégia, resumindo posicionar e diferenciar-se dos demais. Por isso que sempre defino que estratégia é ficar o mais longe e diferente dos concorrentes e o mais perto e atrativo para os clientes de valor.

Cinco momentos da gestão estratégica from Carlos Yukimura

Could This Dress Made Of Synthetic Spider Silk Revolutionize Automobiles? | Co.Exist: World changing ideas and innovation

Could This Dress Made Of Synthetic Spider Silk Revolutionize Automobiles? | Co.Exist: World changing ideas and innovation:



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Morre aos 88 anos Douglas C. Engelbart, inventor do mouse - Notícias - Tecnologia

Morre aos 88 anos Douglas C. Engelbart, inventor do mouse - Notícias - Tecnologia:

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Pesquisa com CEOs dizem que investir em inovação não está valendo a pena

Um novo estudo da Accenture, "Inovação de  baixo risco é caro", constatou que menos de um em cada cinco executivos acredita que seus investimentos estratégicos em inovação estão pagando a conta, e que este histórico ruim está começando a desencorajar as empresas a assumir riscos .

Accenture pesquisou 519 empresas em mais de 12 setores da indústria na França, Grã-Bretanha e os EUA onde mais da metade (51 por cento) dos entrevistados relataram ter aumentado recentemente o financiamento para a inovação em suas empresas. Quase todos (93 por cento) dizem que o sucesso a longo prazo da estratégia de negócio da sua organização depende da sua capacidade de inovar.

Apesar da importância que se atribui a esta lógica empresarial de inovar ou morrer, apenas 18 % dos CEOs dizem que estão vendo retorno dos seus investimentos em inovação. 

"Os entrevistados também têm uma resposta e apontam o que está acontecendo. Eles estão cientes de que uma abordagem cautelosa e que os investimento reduzido pelas empresas para gerar renovação ou, na melhor das hipóteses, inovação incremental é uma estratégia potencialmente perigosa. Ao instalar sistemas formais para gerir a inovação, as empresas podem se proteger de tais riscos. Empresas capazes de inovar ao nível de inovação radical (ou mesmo disruptiva) são muito mais propensas a dominar e prosperar nos novos mercados que eles criam. Eles também podem posicionar-se para dominar a mudança."

Interessados no relatório completo ver aqui.

Os dados mostram que mesmo em países desenvolvidos o discurso é um e na hora de colocar a mão no bolso para inovar radicalmente é outro. Para inovar a empresa não pode colocar todas suas fichas em projetos de desenvolvimento, é necessário apostar em mudança de cultua, sistema operacional, gestão, competências e processos para ganhar capacidade de garantir inovação.  Lembro de um estudo da IBM em 2006 com entrevistas feitas com 765 CEOs executivos empresariais e líderes do setor público em todo o mundo, onde os CEOs apontavam que inovação é a prioridade número um. 

"Um total de 65% dos executivos-chefes e outros líderes dizem que suas empresas precisarão passar por mudanças fundamentais durante os próximos dois anos. Novos produtos e serviços continuam a ser prioridade, mas esses profissionais dão cada vez mais ênfase à inovação dos seus modelos de negócio como forma de se diferenciarem" 

Não é muito adequado cruzar pesquisas como estas de forma simplista como vou fazer no meu comentário. Uma leitura usando uma lógica simples nos resultados da Accenture mostra que na realidade os CEOs preferiram não arriscar e continuar com modelos de inovação conservadores. 

Design Thinking

A inovação guiada pelo design veio complementar a visão do mercado de que para inovar é preciso focar no desenvolvimento ou integração de novas tecnologias e na abertura e/ou atendimento a novos mercados. Além desses fatores tecnológicos e mercadológicos, a consultoria em Design Thinking inova principalmente ao introduzir novos significados aos produtos, serviços ou relacionamentos.
Ao desafiar os padrões de pensamento, comportamento e de sentimento “Design Thinkers” produzem soluções que geram novos significados e que estimulam os diversos aspectos (cognitivo, emocional e sensorial) envolvidos na experiência humana.
O objetivo desta leitura é propagar no Brasil a cultura do design como uma ferramenta estratégica para as empresas, bem como a percepção de que a possibilidade de retorno financeiro está, muitas vezes, atrelada à capacidade de abordar as mesmas questões por novos ângulos.
Este livro apresenta um conjunto de métodos usados no processo de Design Thinking aplicados a situações empresariais, ilustrados através de cases genuinamente brasileiros, para inspirar e auxiliar na empreitada rumo à inovação.

(Material fornecido pela editora)

Informações técnicas

Autores: Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler,
Brenda Lucena, Beatriz Russo
ISBN: 978-85-65424-00-4 EAN: 9788565424004
Formato: 18,5x23cm Acabamento: Brochura Cores: 4x4
Número de páginas: 164 Peso: 460 g Preço de capa: R$ 40,00
http://livrodesignthinking.com.br/
Contato:
Telefones: + 55 (21) 2532 6423 ramal 0296
E-mail: janaina.vieira@mjv.com.br e/ou brenda.lucena@mjv.com.br

Desligue o barulho, diz Carlos Santana "On Creativity In Business And Art - Forbes"

Carlos Santana On Creativity In Business And Art - Forbes:



Os líderes de negócios podem aproveitar o poder de sua imaginação, mas eles precisam desligar primeiro o barulho, diz a lenda da música Carlos Santana. Isso significa desligar os eletrônicos - até mesmo o seu som - e simplesmente parar para pensar e sonhar. Explica Carlos Santana "Nossa imaginação é como um músculo. Se você tomar o tempo necessário para sentar e simplesmente fechar os olhos e imaginar coisas, é como um músculo que você desenvolve".

Você não pode inovar através de reuniões, somente

Sessões de brainstorming são uma forma ruim para tentar resolver problemas complicados, escreve Debra Kaye  explica. "Novas ideias surgem quando seu cérebro está relaxado e envolvido em algo que não seja o problema específico que você está envolvido em ... Este é o oposto do que acontece em sessões de brainstorming". Ver post em inglês na revista Fast Company

Brainstoming tem seu momento de usar na hora, equipe e local apropriado. Tenho participado muito de brainstormings, mas sinto que sempre faltou algo e quando vemos o filme da experiência de como funcionam os Brainstormings na IDEO, consigo entender o que faltava. Novamente  coloco os filmes para quem interessar ver inovação em ação na super premiada empresa de Design IDEO (ABC Nightline - IDEO Shopping Cart) .

Google Glasses: Gostei !!

Este produto pode ser algo realmente revolucionário e pode se tornar um disruptor de muitos produtos de comunicação que conhecemos. O tempo dirá. Google tem tudo para dar visibilidade e uma empurrada boa e força na difusão necessária a esta inovação. Há pelo menos 15 anos desde que tive conhecimento do conceito. A ideia vinha sendo pesquisada desde os anos de 1980  (ver History of Mobile Augmented Reality) . Outros pioneiros que tinha informação, mas somente de pesquisas é o projeto MIThril no MIT Media Lab e outros anteriores a este.
Pelo que encontrei na web Steve Mann (canadense de Hamilton, Ontario) é reconhecido como o "father of wearable computing" ou "pai da computação vestível".

O design é radical e bom potencial de que pode cumprir com tarefas que pessoas em certas circunstâncias precisam realizar.

O cara por traz da difusão (Sergey fundador da Empresa Google)

Nos tempos remotos desta tecnologia a pessoa precisava andar com um PC na mochila para poder conectar. Agora a portabilidade é impressionante.

Touring Machine, the first mobile augmented reality system (MARS) - 1997

Apple Remains World's Most Admired Company, Followed by Google and Amazon - Forbes

Apple Remains World's Most Admired Company, Followed by Google and Amazon - Forbes:

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Is Samsung The New Apple, Revisited - Forbes

Is Samsung The New Apple, Revisited - Forbes:

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Why Apple Is Not The World's Most Innovative Company - Forbes

Why Apple Is Not The World's Most Innovative Company - Forbes:

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Os CEOs de melhor desempenho do mundo | Harvard Business Review Brasil

Os CEOs de melhor desempenho do mundo | Harvard Business Review Brasil:

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"Other People's Money" (1991) e a Destruição Criativa

Memorable quotes for Other People's Money (1991) :

Lawrence Garfield: I love money. I love money more than the things it can buy. There's only one thing I love more than money. You know what that is? OTHER PEOPLE'S MONEY.

A cena do filme (abaixo) "Other People's Money" (1991) é excelente e muito educativo pela dramatização e contexto apresentado. Aqui  Gregory Peck representa Andrew Jorgenson  o empresário competente que cumpre com seu papel na busca da perpetuidade do negócio argumentando para os acionistas que acreditem que as coisas melhorarão e que no final das contas amanhã será como hoje e Danny Devito que representa Lawrence Garfield um porta voz do mercado de capitais cujo argumento, aliás, o mais convincente, colocando que no final das contas o único motivo crível para um acionista colocar seu dinheiro num negócio é ganhar mais dinheiro e somente isso. 

Gosto muito desta cena pelo seu valor pedagógico, onde acontece o confronto na arena da competição pelo capital entre negócios que desejam permanecer e os negócios com modelos e propostas de valor mais competentes. As empresas que buscam permanecer normalmente tem uma liderança centrada e competente, porém com modelos mentais que os levam a acreditar num futuro sem mudança. Do outro lado temos os que representam os interesses do capital, ou seja, o mercado de capitais que precisa somente de informação para onde o dinheiro irá. Para os que trabalham ou defendem o poder do mercado, o único que importa é a maximização do share. Na cena, Garfield é preciso e mostra que as causas não estão numa gestão ruim, mas são nos efeitos da descontinuidade ou puramente numa disrupção tecnológica que empurra o negócio para a obsolescência, caracterizada por uma morte lenta e certa. Mesmo as boas empresas com saúde financeira podem estar condenadas se não estiverem fundamentadas numa teoria de negócio consistente (ver Peter Drucker: Business Theory). Acadêmicos e especialistas desenvolveram modelos teóricos para entender e prever estes fenômenos e em certos casos podem ajudar a proteger o negócio identificando quando e como a virada deve ser realizada (ver Joseph Schumpeter, Richard Foster + Sarah Kaplan e Clayton Christensen). Também fica claro que o mercado não tem sentimentos ou espírito de responsabilidade social, ele segue uma linha orientada pelos indicadores e as regras de livre mercado (quando existem), e acabou. No filme a disrupção comentada por Garfield acontece pelo surgimento da inovação tecnológica, “fibra óptica”, que se tornou o disruptor das empresas fabricantes de fios e cabos metálicos de transmissão de sinal e dados.

A disrupção gerada pela fibra óptica

A fibra óptica foi uma aposta na Corning (aliás, uma das empresas mais inovadoras que conheço). Era o início de uma nova categoria de mercado na década dos 1950. No começo era somente pesquisa acadêmica e trabalhos em laboratório e as teorias em torno da tecnologia que se concentrava na melhoria do desempenho de canalizar luz por um fio de fibra óptica. Em 1966 se descobrem as causas, porém somente na teoria. Naqueles anos a utilização comercial da fibra óptica era bem limitada. Somente em 1970 depois de centenas de experiências frustradas, num momento histórico inspirado (como Thomas Edson já dizia inovação é 1% de inspiração e 99% de transpiração) um cientista da Corning, Donald Keck (contratado especificamente em 1967 para testar novas fórmulas da fibra) fez uma nova mistura de sílica e a transformou em fibras. Resolveu fazer uma mensuração rápida e alcançou uma atenuação igual a 16 dB de perda de luz por km. Keck acrescentou uma única palavra no relatório "Uau!". A meta era alcançar um mínimo de 20 dB que no inicio das experimentações era de quase 1000 dB.

Após esta descoberta outros desafios surgem, investir para fabricar e alcançar o capability necessário. Também um desafio para uma inovação radical é descobrir onde utilizar as fibras ópticas. Não foi uma substituição natural dos fios de cobre. Um nicho inicial identificado foram as redes LAN, que depois ficou claro que era um setor que precisava evoluir ainda. Além do mais o comportamento dos disruptados era claro e marcante como a teoria de Clayton Chistensen a demonstra. AT&T comandava o setor (com 85% do mercado) das telecomunicações, naquele momento os fios de cobre mandavam visto que era o que os principais clientes queriam que se fizesse. As fibras ópticas na AT&T dentro de seus laboratórios de P&D na Bell Telephone não eram prioridade mesmo, era considerado custoso de mais e baixo desempenho. No final de 1983 os investimentos (que iniciou com um milhão de dólares e aportes de parceiros) da Corning começaram a compensar. Somente a AT&T instalou mais de 320.000 km de fibra óptica e as LANs começaram a deslanchar. Em 1987 o faturamento com fibras ópticas superou os 200 milhões de dólares na Corning. Atualmente o mercado global de fibra óptica supera o trilhão de dólares. (Extraído do livro "Produtos Arrasadores" de Gary S. Lynn e Richard R. Reilly, Ed. Campus - SP, 2003)

 Este filme surge quando a opinião geral fazia um forte questionamento e duvidava na capacidade competitiva das empresas estadunidenses e o indicava o crescimento e superioridade dos tigres asiáticos, encabeçados pelas empresas japonesas e toda sua excelência operacional. No final dos anos de 1980 e toda a década de 1990, o discurso geral era que qualidade é tudo. Foram nestes tempos quando M. Porter defendia a necessidade de mais estratégia nas empresas e que excelência operacional não é suficiente para uma sobrevivência de longo prazo. Também argumentou que o foco no benchmarking, somente nos levaria a uma commoditização nas propostas de valor. Da metade dos anos de 1990 para frente começou a se dar mais valor à estratégia com algum viés para a diferenciação e inovações incrementais e na capacidade de desenvolver novos produtos de qualidade o mais rápido possível. Como o referencial de competição estava concentrado no que as empresas japonesas faziam. Até o ano 2000 as empresas ponto com também não ouviram Porter, e deu no que deu. As coisas mudaram drasticamente com a globalização, novos players e a reconfiguração dos mecanismos competitivos na era do conhecimento. Somente depois de mais de 15 anos as fichas caíram. No momento o que precisamos prestar atenção em ter uma definição clara das estratégias, sejam no posicionamento e na postura. Como encaramos a inovação também é importante, Como inovamos define o que inovamos. 

Destruição Criativa 
Aproveitando para quem estiver interessado no assunto, abaixo uma apresentação minha feita no Prezi sobre Destruição Criativa.

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Gestão de pessoas não é com o RH! | Harvard Business Review Brasil

Gestão de pessoas não é com o RH! | Harvard Business Review Brasil:

Escrito por: 

• José Luiz Bichuetti

quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22

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ASAP.me inicia atividades e incentiva a inovação por meio da criação coletiva

Plataforma que agrega Crowdsoursing, Open Innovation e Crowdfunding incentivará as pessoas a co-criarem soluções para problemas do cotidiano

Quem nunca se deparou com um problema em seu dia a dia, que poderia ser resolvido com um produto ou serviço inovador? Quantas pessoas criam soluções para problemas cotidianos e não tem a oportunidade de levar essa inovação ao público? Pensando nisso, surge a ASAP.me, uma plataforma que transforma estes problemas em desafios, e permite que qualquer pessoa ajude a solucioná-los com ideias de produtos inovadores, e ainda receba royalties sobre cada peça negociada.

  

“Esta é a primeira plataforma brasileira de inovação onde os usuários, universidade e especialistas participam da co-criação de produtos e ainda ganham com as vendas. Com isso, estamos contribuindo com a divulgação de projetos de todo o Brasil que hoje em dia ficam restritos ao cotidiano do inventor”, afirmou Gui Brammer diretor de crowdsourcing da plataforma.

Todas as sugestões enviadas serão avaliadas e votadas pela comunidade ASAP.me, receberão sugestões de melhorias de outros participantes da plataforma e passarão por um processo de viabilidade técnica com especialistas em design, branding e sustentabilidade. A ideia vencedora de cada desafio será transformada em um produto, fabricado em escala e vendido em grandes redes. O autor da ideia e os usuários que contribuíram com melhorias receberão royalties sobre as vendas, definidos a partir de um algoritmo criado especialmente para a iniciativa. “Desenvolvemos um algoritmo que nos permite distribuir os royalties da venda dos produtos de forma eficiente entre o usuário que propôs a ideia e os que colaboraram com o desenvolvimento do produto, de forma que as contribuições mais relevantes terão taxas de retorno maiores”, explicou Cristian Cooke, diretor de plataforma da ASAP.me. 

A plataforma é baseada em três modelos inovadores de desenvolvimento de produtos: Crowdsoursing, que prevê a construção coletiva de algo ; Open Innovation, modalidade em que usuários e empresas discutem juntos a inovação e Crowdfunding, onde um grupo se junta para financiar um projeto. “O que pretendemos é ajudar a comunidade a criar em colaboração e ver suas ideias tornarem-se realidade, sendo produzidas localmente com matéria-prima reciclada pela WiseWaste, nossa parceira em logística reversa e reciclagem", comentou Chicko Sousa, diretor de inovação da ASAP.me.

O nome ASAP.me – As Sustainable As Possible – é uma brincadeira com relação ao termo em inglês As Soon As Possible e reflete o posicionamento da empresa, que levará ao mercado produtos que agreguem o máximo possível de conceitos de sustentabilidade. Ou seja, concebidos pela comunidade, fabricados localmente com materiais reciclados e recicláveis e gerando retorno econômico aos seus idealizadores. “Nós acreditamos que o design pode mudar uma sociedade e dar mais significado para produtos”, afirmou Brammer, “por isso nosso foco é estimular a co-criação de soluções criativas e inovadoras, por usuários de comunidades online”, completou.  

A plataforma permitirá também que empresas usem a sua ferramenta para receber novos projetos e soluções de seus consumidores. A iniciativa já existe em alguns países e muitas multinacionais já utilizam este mecanismo na busca de inovações, entre elas a P&G, PepsiCo, Lego e IBM.

O projeto brasileiro possui alguns diferenciais com relação aos estrangeiros. Um deles é o seu auto abastecimento de matéria prima, realizado pelo Grupo WiseWaste, que tem disponível diversos materiais como PET, PP, PEAD, alumínio, aço, entre outros, para a confecção dos produtos. Outro ponto é que a ASAP.me conta com o apoio de grandes marcas que já atuam em conjunto com o grupo, que com a plataforma de inovação, poderão transformar os materiais coletados em produtos com design, funcionalidade e sustentabilidade aprovados por seus clientes.

O cadastro e envio das sugestões para os desafios já está disponível no site http://www.asap.me

Mais detalhes estão em: http://www.youtube.com/watch?v=ICRaPXH2Spk&feature=plcp

Informações à imprensa:

Fernanda Dalla Costa

fernanda@greenbusinessbrasil.com

11-96812-4748

Inversão da Sala de Aula um desafio cada vez mais fácil de enfrentar

Em março de 2011 escrevi sobre Sal Khan e coloquei uma pergunta para os leitores:

Pessoal algumas idéias para acelerar o processo e criar versões do modelo Khan em português e español ??. As redes sociais de entusiastas em educação podem ser a solução e criar um cluster de criatividade para educação, livre e aberta. Idéias !??

Como se diz as oportunidades para as boas ideias sempre estarão disponíveis em grande quantidade e assim as coisas acontecem com rapidez. Desde o ano de 2012 a Fundação Lemann traz os videos de Sal Khan em português. A fundação tem uma linha de atuação muito forte para a educação e especialmente a sua melhoria e inovação. Atualmente tem um convênio com a Khan Academy e outras instituições educacionais e oferece bolsas de mestrado e doutorado em universidades reconhecidas em outros países. A proposta é surpreendente. Alias Khan esteve este mês no Brasil a convite da Fundação Lemann. Até se encontrou com a Presidente Dilma e o Ministro da Educação. Parece que a proposta e o projeto está criando corpo. Sal deixou uma frase muito legal e com conotação disruptiva:  “A educação não é mais um bem escasso, é algo que podemos dar de graça”. Porque? As aulas de Sal Khan são muito bem utilizadas e aprovadas por Bill Gates. Agora Bill Gates administra uma fortuna de mais de U$ 60 bilhões para filantropia e parte desse dinheiro vai para educação. A fundação Gates financia a Sal Khan e seu projeto. A nova filantropia pode criar e tem dinheiro para isso, criando a solução  de uma educação de alta qualidade e ao mesmo tempo ser de graça. 

Perguntarão, mas afinal das contas o que é um Flipping Classroom ou Virando a Sala de Aula?. O conceito do professor usar o palco e quadro negro para apresentar conceito e no final dar a tarefa para casa, muda de ponta a cabeça. A ideia é fazer o contrário em questão de conceito e prática. O aluno leva a aula conceitual em diversos formatos de vídeo e tem a liberdade de escolher os meios ou canais (DVD, Web ou arquivo, tais como mp4 ou avi) levam para casa para assistir (podem ver repetidas vezes, parar e rever) tomar nota e no dia seguinte ir para a escola exercitar, discutir, questionar, procurar esclarecimento do professor na sala de aula. 

A abordagem começou a ser desenvolvida desde 2007 por dois professores, Jonathan Bergman e Aaron Sams do colégio de Ensino Médio Woodland Park no Colorado, Estados Unidos. A proposta criou forma somente agora que o volume de aulas digitais como as que Sal Khan disponibilizadas no Youtube estão ficando muito populares e os professores as estão usando para virar as suas salas, como também a parafernália tecnológica fica mais fácil de usar pelo professor, com isto os adeptos aumentam geometricamente.

Os resultados no desempenho são excelentes, o aprendizado do aluno surpreende e apoia na mudança do papel do professor na era do conhecimento, sem tornar o processo muito complexo para adoção. Os alunos estão mais preparados para esta mudança do que os professores que agora se tornam mais tutores e especialistas em coaching do que palestrantes. 

O conceito inovador do Flipping Classroom está em pleno processo de implantação em escolas públicas em SP através da Fundação Lemann e Khan Academy. Parece que as escolas privadas estão esperando ver o que acontece para entrar no processo ou estão por fora mesmo. Sabemos que estas inovações para poder criar corpo precisam de um tempo para amadurecer de forma a ampliar sua difusão. Mas sempre foi assim, as inovações precisam de coragem e correr riscos necessários em função das incertezas existentes sejam internas à organização ou externas e em diferentes níveis. A inovação está acontecendo e ninguém pode dizer que foi pego desprevenido. A informação está disponível para todos. 

Esta inovação pode trazer uma mudança drástica no sistema de educação, vamos continuar recebendo notícias sobre o verdadeiro valor da tecnologia na educação. O que faltava era questionar o processo e não simplesmente pensar que o computador iria substituir o professor no aprendizado. Grande erro!. O paradigma ainda é presente na cabeça das pessoas com relação a tecnologia na educação. As pesquisas da OECD nos indicam que a tecnologia não melhorou em nada nos índices de educação. Isso é verdade e porque? Colocamos os PC na sala de aula competindo com o professor e os processos não foram questionados. Os professores e desenvolvedores dos sistemas de educação precisam questionar mais e entender como a inovação acontece. Os processos de Ensino Aprendizagem precisam ser questionados, não é simples mudar, temos dogmas, cultura e sistema e formação educacional em contra. O professor continua parado na frente apresentando as coisas como sempre foi desde o século 18 ou antes. Por exemplo criarmos quadros brancos, louças interativas digitais, clickers e não repensamos o processo antes de adequar as ferramentas. Esta é a verdadeira causa de não termos tido melhoria nenhuma na educação. Se os caras da construção civil sabiam claramente que ao troca o martelo normal como o conhecemos por um martelo elétrico o processo deveria ser redefinido e foi isso que aconteceu. As ferramentas por si só não mudam a produtividade ou criação de valor sem os processo mudarem antes.

Motivação e Inovação

Ao revisitar as teorias e contribuições dos senhores da produtividade e motivação humana, dos quais se destacam F.W. Taylor (Gestão científica), Elton Mayo (Teoria das Relações Humanas), Maslow (Hierarquia das Necessidades), Herzberg (A teoria dos dois fatores) e McGregor (Teoria X e Y), conclui que ainda temos um belo desafio de gestão em mãos. As teorias e o que observamos nas empresas mostra que temos uma grande lacuna entre o que se pode fazer e o que as empresas na sua maioria está conseguindo fazer. O meu primeiro insight é que as empresas e mesmo os profissionais de RH fazem pouco caso às teorias e o aprendizado de quase um século acumulado no desenvolvimento das principais teorias e seus princípios. Na universidade aprendi que estas teorias não competem entre si, todas tem o seu valor e como Kurt Lewin afirmou e concordo plenamente que "não existe nada mais prático do que uma boa teoria". Na maioria dos casos possuem um valor maior quando são tratadas de forma complementar e são colocadas em prática de forma integrada. 

A modelagem de um sistema de gestão de pessoas pode ser considerada uma arte, mas não deve ser tratada como um processo de tentativa e erro, nem sem uma base conceitual e científica ou ser desenhada baseada unicamente em ideias criativas ou boas intenções. Não existe uma fórmula ou receita para favorecer a motivação de alta produtividade, de forma significativa e satisfatórias para todas as partes. Os modelos de sucesso no campo da motivação em organizações nos mostram claramente que em vários pontos os elementos são embasados em componentes teóricos incorporados no sistema e modelo de gestão que no final das contas fazem sentido e são convincentes para todas as partes. Podemos dizer o que impede inventar tudo sem considerar as teorias. Claro que é possível, mas existem teorias que possuem base e experiências, e deixar de lado isto é de certa forma como reinventar a roda e isto em outras palavras é um tremendo desgaste  e desperdiço desnecessário. Os homens por vários anos procuravam e estudavam voar como os pássaros e por várias anos fracassaram. Até que o homem fez uso da ciência e se apoiou em teorias consistentes, como a da mecânica dos fluídos baseadas nos trabalhos do matemático Daniel Bernoulli. Com isto atualmente se consegue que aviões de várias toneladas levantem voo pelo efeito da sustentação pelos diferenciais de pressão entre a parte superior e inferior da asa. Da mesma maneira boas teorias de gestão de pessoas podem nos ajudar a dar empuxo e sustentação a um modelo de gestão de pessoas. 

Um fato clássico é que a gestão na dimensão do ser humano é sem dúvida um assunto complexo e complicado. Porém na maioria das organizações o desafio de manter os colaboradores satisfeitos é encarado por meio da criação de um setor de RH e não passa disso. No passado caímos no mesmo erro quando se pensava ou ainda se pensa que qualidade é uma questão do departamento ou setor de Controle ou de Garantia da  Qualidade. Para outras é implementar um sistema como é a ISO 9000 por toda a empresa ou mesmo contratar consultorias de gestão e engenharia da qualidade que irão resolver a encrenca. O tempo e a experiência japonesa mostraram que a questão não é bem assim e que qualidade deve ser tratada como fazendo parte do todo.

Uma coisa que aprendi com o tempo é que "ninguém motiva ninguém" e que motivação é mais do que um estado de espírito. Cheguei a ter várias posições, muito mais influenciadas por questões ideológicas até o ponto de serem contraditórias. Este post não é um tratado sobre o tema, na realidade precisaria de um livro para dar conta somente do que é realmente motivação. Também não escrevo para dar respostas, senão para aumentar os questionamentos e ressaltar ainda mais a importância do tema na evolução dos modelos de gestão das organizações, especialmente o da inovação.

Tirei esta definição do Wikipedia: Motivation

Motivação é a característica psicológica que provoca a um organismo para a ação frente a um objetivo desejado e assim estimular, controlar e sustentar objetivos de determinados comportamentos direcionados. Por exemplo: Uma pessoa que não tenha comido, ele ou ela sente fome, e como uma resposta a medida que ele ou ela comam diminui a sensação de fome. Há muitas abordagens para a motivação: fisiológica, comportamental, cognitiva e social.

A motivação pode ser enraizada em uma necessidade básica para minimizar a dor física e maximizar o prazer, ou pode incluir necessidades específicas, como comer e descansar, ou para um objetivo desejado.

Durante o desenvolvimento deste post fiquei pensando em como e porque fico motivado no trabalho. Evocando os poderes do pensamento sistêmico consegui identificar e separar algumas variáveis  dentro de uma enorme quantidade e suas complexas relações.  A primeira, é uma variável composta, o tipo de trabalho e nível de exigência e compromisso requerido. Segundo, são as circunstâncias entorno do trabalho a realizar. Terceiro é o ambiente onde se realiza o trabalho e acrescento que esta é a mais complexa e complicada de todas e a que tem um grande efeito na psique dos indivíduos e o trabalho em equipe.  Por último são os fatores de troca de valor do trabalho entregue por valores financeiros e outros benefícios e incentivos como por exemplo mais dinheiro, aquisição de conhecimento e crescimento profissional e de vida.  Estas variáveis que aponto são a primeira vista obvias para alguns, mas refletem também que nossos amigos do RH ou mesmo os dirigentes de organizações teriam um tremendo desafio para me manter motivado.
Estas variáveis interagem em diferentes direções e intensidades e nos levam a realizar trade-offs de forma consciente e inconsciente, especialmente em base a questões do que vale realmente a pena o nosso esforço ou não. 'Valer a pena' para mim é a questão chave quando se decide gostar do que faz e não simplesmente pensar em fazer o que gosta, e isso não é simples. Após esta autoanálise pesquisei um pouco mais o assunto e como estes fatores estão sendo considerados no mundo das organizações.  Pelo que consegui descobrir na minha pesquisa, existem outras circunstâncias e elementos considerados como fatores motivacionais, especialmente quando o desafio intelectual é maior. Um deles são os propósitos do trabalho o que eu chamo de valer a pena. 

O vídeo abaixo é uma interessante animação criada pela RSA, a narração foi tirada de uma conferência de Daniel Pink, especialista em motivação. A animação ilustra entre vários casos os resultados de pesquisas realizadas por cientistas do MIT, Carnegie Mellon e Universidade de Chicago sobre motivação. Traz algumas evidências que quando o desafio intelectual é maior os mecanismo de incentivo e recompensa monetária perdem efetividade, ou seja motivação, incentivo e desempenho não formam uma equação linear.
Parece claro que existem ainda espaço para solucionar este quebra-cabeça, de forma a identificar padrões como também a formatação de hipóteses e consequentemente novas teorias sobre a motivação humana dentro do quadro complexo do trabalho no século XXI, especialmente pelo quadro claro que o mundo do trabalhador do conhecimento e os novos perfis profissionais e mesmo as novas estruturas na economia configuram novos formatos de relacionamentos entre o capital e trabalho.

Esta animação é muito mais interessante do que parece e serve para ajudar a entender a problemática do novo quadro na questão motivar indivíduos e a inovação, especialmente quando a organização depende estrategicamente do capital humano e ao mesmo tempo  procura novos patamares de desempenho baseados na criatividade e inovação. O primeiro aspecto que deve ficar claro para todos, que a motivação e desempenho não está ligada linearmente a mais dinheiro como era a conclusão de Taylor, apesar de ainda termos algumas mentes Tayloristas limitadas que acham que grana é tudo para todos os casos. Mas mesmo assim, é claro que o dinheiro faz parte da equação e isso é um fato, como o próprio Maslow o diria. 

Dinheiro é importante, mas não é tudo... | Harvard Business Review Brasil:

Mas quando você procura fechar as lacunas se percebe claramente que a equação gerada possui muitas variáveis e incógnitas, é por isso que muitas vezes a solução para a maioria das organizações se limita em simplificar as variáveis da equação seguindo uma linha segura de obediência às leis trabalhistas e oferecer benefícios tradicionais ou se guiar pelas praticas seguras ou imitando os titulares do mercado. Acredito que existe um processo geral de commoditização das propostas de valor ofertadas para o mercado de trabalho por parte da maioria das empresas. Mas no universo das organizações que requerem de material humano para realizar tarefas mais sofisticadas e intelectualmente desafiantes continuam a enfrentar um problema cada vez mais difícil de solução quando o tema é atrair e reter talentos.

Tenho alguns referenciais do que seria ideal na questão trabalho e motivação num organização onde  inovação é um fator chave. Um referencial poderia ser o modelo George Lucas. Está entre os sortudos que fazem o que gostam (mesmo se divertem com isso), gosta de fazer o que faz (se auto-realiza somente de fazer parte do setor do entretenimento baseado na criatividade e o imaginário), criou uma nova forma de ver as coisas e para variar ganhou muito dinheiro fazendo isso. Existem muitas profissões que trazem recompensas inigualáveis e não somente digo em recompensa monetária. Neste ponto temos testemunhado muitos que são felizes no trabalho, gostando do que fazem e ao mesmo tempo alcançando auto realização e resultados. Se o mundo da gestão estivesse fazendo sua parte isto deveria ser um padrão geral, mas na realidade são casos isolados e até podem ser contados numa planilha simples, em outras palavras são mui poucos.

A MELHOR A MUITOS ANOS

As imagens acima não são a propaganda de um panfleto de uma universidade americana nem de um clube mas é a proposta de valor para as pessoas que trabalham na SAS, onde os empregados tem salas individuais, trabalham em uma espécie de campus com as facilidades de um clube e tem a menor jornada semanal na indústria de tecnologia (36 horas, enquanto a média da indústria é de 50 horas). 

A SAS é a empresa líder em business analytics e que desde 1998 faz parte da lista dos melhores lugares para se trabalhar nos Estados Unidos segundo a Great Place to Work Institute. Esta empresa se diferencia muito de todas as demais pelo fato que se encontra entre as melhores a muito tempo e de forma consistente. Google que criou o conceito Googleplex como outros gigantes da TI usaram o modelo SAS como benchmark para criar seus próprios modelos. Google também hoje é um dos melhores lugares para se trabalhar no mundo.

Alguns trechos traduzidos da reportagem em 20 de Jan., 2011  SAS again ranks No. 1 on FORTUNE Best Companies to Work For list in America. Second year business analytics leader tops list for workplace culture

Jim Goodnight  CEO da SAS (ver a foto dele na terceira imagem - parte inferior direita), disse: "Esta alta honra  completa  um ano fantástico para nós na SAS. Entregamos mais software em 2010 do que nunca em nossa história e nossa força de trabalho cresceu 2,4 por cento. Nossos funcionários são a parte  vital de nosso sucesso. à medida que entramos em nosso 36 º ano de atividade, estamos ansiosos para continuar nosso grande investimento no bem-estar dos empregado, satisfação e criatividade. "

"A cultura da SAS apresenta um ambiente de trabalho vibrante, em que as pessoas possam prosperar e ser desafiadas, mantendo um equilíbrio entre trabalho e vida saudável", disse Jenn Mann, vice-presidente de Recursos Humanos da SAS. "Este grande reconhecimento comprova mais uma vez que a criação de uma cultura de colaboradores felizes, de produtividade que permite a SAS apostar na inovação contínua e serviço ao cliente."

Consistentemente reconhecida por seus benefícios e programas de work-life, SAS acredita que, empregados felizes, saudáveis ​​são a chave para conduzir a inovação que mantém SAS em uma posição de liderança entre os fornecedores de business analytics. Ao oferecer comodidades no local de trabalho, tais como cuidados de saúde, creches subsidiadas, uma área de recriação de 66.000 metros quadrados e um centro com numerosos programas de fitness e wellness, a empresa possui uma das mais baixas taxas de rotatividade de empregados na indústria: 2,6 por cento contra a norma da indústria de 22 por cento. Ao reduzir as distrações do dia-a-dia, SAS conseguiu  custos menores de recrutamento e retenção, bem como relações mais estreitas cliente e inovação contínua de produtos. O compromisso  de longo prazo SAS e de investimento na satisfação dos funcionários contribui para o crescimento da empresa receita e lucratividade.

A estratégia e o foco da SAS em criar ambientes de trabalho que promove motivação verdadeira, gerando alta produtividade e consequentemente riqueza é um ciclo virtuoso proposital dentro do modelo de negócio. O gráfico abaixo mostra como isto deu certo.

Em paralelo negócios como a Pixar, Cirque de Soleil  ou IDEO conseguiram criar modelos de gestão de pessoas coerente com seus modelos de negócio. Com ambientes de trabalho realmente diferentes e com isto  realizar coisas surpreendentes com pessoas motivadas. Sempre que leio artigos que comentam os diferencias das empresas, é normal verificar o que existe por traz, principalmente uma cultura, contexto do setor e uma filosofia que embasa um modelo de gestão de pessoas e que sempre é mantido em evolução.

AS MELHORES NO BRASIL

Poderão estar questionando, e no Brasil onde estão os melhores lugares para se trabalhar?. Quem está fazendo um bom trabalho com motivação e inovação? Eu diria que existem uma grande quantidade. As  mais inovadoras e com os melhores resultados nos rankings. A revista Você foi criada para informar em detalhes onde estão os melhores lugares para se trabalhar. Quando você pesquisa o que as empresas fazem para atrair e reter talentos não vemos nada de diferente do que outras fazem lá fora. Cada empresa tem uma filosofia que resultou em políticas junto com uma cultura e proposta de valor para os colaboradores e que dentro de certos perfis e necessidades estas pessoas são realmente convencidas que é o melhor lugar para ficar e construir uma carreira.

RANKING DAS CAMPEÃS

REVISTA VOCÊ S/A

1. GOOGLE

2. 3M DO BRASIL

3. ACCENTURE

4. ALCOA

5. AMBEV

6. BANCO BRADESCO

7. BASF

8. CHEMTECH

9. CIELO

10. COELCE

11. DELOITTE

12. DM9DDB

13. DOW BRASIL

14. DUPONT

15. ERNST & YOUNG TERCO

16. GE

17. GLAXOSMITHKLINE

18. GRUPO BOTICARIO

19. IBIS

20. INTERNATIONAL PAPER

21. IPIRANGA

22. ITAÚ

23. KIMBERLY-CLARK

24. KRAFT FOODS

25. MAN LATIN AMERICA

26. NEXTEL

27. PROMON

28. SANOFI

29. SERASA EXPERIAN

30. TICKET

A lista mostra o domínio das grandes e são estrangeiras na sua maioria, mas é isso mesmo no contexto. As grandes possuem recursos e know how para fazer um bom trabalho. Quando um modelo de negócio depende muito de seu capital humano teremos propostas de valor que se destacam mais que outras em criar  bem estar para os funcionários, visto que no geral não dependem tanto assim deste capital. Alguns negócios na sua concepção dependem tanto do seu capital humano mas não como poderíamos entender que deveria ser. Existem casos em que o negócio tem uma excelente resultado e mesmo assim convive com altos índices de rotatividade de pessoal, e isto sem problemas. Vejam o caso das principais e grandes empresas de consultorias de gestão, em alguns casos chegam a ter taxas entre 15 a 25% de rotatividade. Mesmo assim este setor é altamente lucrativo e de alta produtividade (receita por consultor). Por exemplo em 2009 McKinsey conseguiu 588.889,00 dólares em receitas por consultor. Parece contraditório uma empresa do conhecimento como são as empresas de consultoria não depender tanto de seu capital humano como poderíamos concluir alguns. O que acontece é que para uma empresa de consultoria de grande porte o que interessa é a produtividade das pessoas (consultor fazendo consultoria), não necessariamente alguém satisfeito com o que faz. Na maioria dos casos os modelos das consultorias são muito mas baseados na teorias Taylorianas do que em teorias humanistas. Outro fator fundamental de uma consultoria é sua gestão de custos e sua base de conhecimento disponível para servir o cliente, mas conhecimento que possa ser comprado e isso estas empresas tem de sobra. Parecem muito com uma companhia aérea que dependem mais que o avião esteja no ar do que funcionários satisfeitos no trabalho.  Posso estar sendo crítico e frio nas minhas colocações, mas esse é o mundo dos negócios.

O Professor Falconi o Guru do Management brasileiro relata algumas percepções de como as melhores empresas trabalham a questão humana no Brasil. No vídeo abaixo Falconi conta um pouco na entrevista sobre lideranças, porém após 9 minutos esclarece como funciona e o que dá certo para empresas bem sucedidas.

CONFIANÇA E DEMOCRACIA NO TRABALHO

Constantemente observo no comportamento empresarial um peso considerável na balança de relacionamento a desconfiança entre o capital e trabalho. Esta relação sofre de uma grande falta de transparência e em muitos casos ainda vemos um faz de conta alimentado por modelos mentais e especialmente questões ideológicas que conduzem a altos graus de desconfiança. Faz de conta que trabalho e faço de conta que te pago e te recompenso pelo esforço.

O revolucionário da gestão Ricardo Frank Semler um dos empresários mais respeitados do cenário econômico internacional conseguiu alcançar resultados admiráveis e  acendeu uma luz ao problema na relação capital e trabalho, abrindo as informações aos funcionários e uma proposta de modelo de gestão democrático, onde os colaboradores conseguem saber claramente o que a empresa decidiu pagar por uma questão da estrutura de custos e os demais fatores de mercado e resultados esperados. Semler se destaca pela visão clara de que o mundo do trabalho é um mundo de adultos e deve ser como tal a relação. Vejam entrevista abaixo onde comparte algumas destas idéias. As melhores entrevistas dele e da sua empresa estão em inglês, se forem no YouTube ou no Google encontrarão muito material relacionados às propostas revolucionárias de Semler, que também tem atuado como empreendedor social contribuindo na inovação dos modelos educacionais.

"Projetamos nosso ambiente de trabalho para adultos. Sem compromissos. Nós esperamos muito, mas nosso foco claro é sobre Resultados e conceder a nossa Gente a liberdade de projetar suas vidas como indivíduos maduros. Você ficaria surpreso com a rapidez com que os clientes podem dizer que eles estão lidando com adultos"

- Ricardo Semler, CEO da SEMCO

Um trecho da tese de mestrado de WELTON CARVALHO que descreve o pensamento de Semler relativo ao modelo SEMCO:

No entendimento de Semler (2006), autogovernança não é uma forma generosa de altruísmo, ao contrário, é o melhor caminho para se construir uma organização flexível e versátil o suficiente para prosperar mesmo em tempos turbulentos. Gestão participativa, ainda na perspectiva derivada da prática organizacional desse autor, não é apenas um caminho pragmático para a obtenção de sucesso empresarial, mas também uma forma de vida sadia e agradável. A partir dos estudos realizados pelo pesquisador americano Rensis Likert (1975), constata-se que a administração participativa, em médio e longo prazos, oferece mais produtividade e qualidade em relação a outras formas de gestão.

Na SEMCO  a produtividade das pessoas (receitas/empregado) estão entre as mais elevadas do mercado. Em 2004 a SEMCO faturava US$ 160 milhões com 3000 empregados e vinha registrando taxas de crescimento médias de 30% ao ano em faturamento.

ATRAIR E RETER TALENTOS: QUEM É O RESPONSÁVEL?
Observando os vários cases no mundo, podemos entender que atração e retenção de talentos é evidentemente uma questão de sobrevivência e sua gestão mede a saúde estratégica da organização. Muitos dirigentes acreditam que um gerente ou até mesmo o diretor de RH dará conta da tarefa sem problemas. Hoje estou convencido que a gestão humana é muito mais filosofia,  crenças, valores, inovação, gestão e sobretudo uma questão de visão e responsabilidade da liderança. A questão é se acreditamos realmente que a gestão de talentos é uma tarefa da Alta Administração como também da média gerência e que não deve ser tratada como responsabilidade unicamente do setor de RH. Senão como um tema estratégico, por tudo isso é um assunto que deve fazer parte na agenda executiva da alta administração. A liderança tenta se livrar delegando esta questão para um executivo de RH, mas a prática nos mostra que a delegação deve ser no campo tático e operacional. A alta administração deve dar o tom e assumir a responsabilidade pela função gestão de pessoas na dimensão estratégica, porque esta questão é de sobrevivência. Vejam o que está acontecendo com o apagão de talentos em vários setores industriais no país. A perda de talentos para os concorrentes é uma realidade que de certa forma se tenta justificar acusando os concorrentes com ações não profissionais. Em certos casos isso é verdade, mas não todos os profissionais são atraídos somente por mais dinheiro senão por uma proposta de valor convincente dos adversários. O fato está em que podemos fazer mais e criar mecanismos de atração e outros de retenção que funcionam e que fazem sentido para as partes.