sexta-feira, 25 de janeiro de 2013

"Other People's Money" (1991) e a Destruição Criativa




Memorable quotes for Other People's Money (1991) :
Lawrence Garfield: I love money. I love money more than the things it can buy. There's only one thing I love more than money. You know what that is? OTHER PEOPLE'S MONEY.

A cena do filme (abaixo) "Other People's Money" (1991) é excelente e muito educativo pela dramatização e contexto apresentado. Aqui  Gregory Peck representa Andrew Jorgenson  o empresário competente que cumpre com seu papel na busca da perpetuidade do negócio argumentando para os acionistas que acreditem que as coisas melhorarão e que no final das contas amanhã será como hoje e Danny Devito que representa Lawrence Garfield um porta voz do mercado de capitais cujo argumento, aliás, o mais convincente, colocando que no final das contas o único motivo crível para um acionista colocar seu dinheiro num negócio é ganhar mais dinheiro e somente isso. 




Gosto muito desta cena pelo seu valor pedagógico, onde acontece o confronto na arena da competição pelo capital entre negócios que desejam permanecer e os negócios com modelos e propostas de valor mais competentes. As empresas que buscam permanecer normalmente tem uma liderança centrada e competente, porém com modelos mentais que os levam a acreditar num futuro sem mudança. Do outro lado temos os que representam os interesses do capital, ou seja, o mercado de capitais que precisa somente de informação para onde o dinheiro irá. Para os que trabalham ou defendem o poder do mercado, o único que importa é a maximização do share. Na cena, Garfield é preciso e mostra que as causas não estão numa gestão ruim, mas são nos efeitos da descontinuidade ou puramente numa disrupção tecnológica que empurra o negócio para a obsolescência, caracterizada por uma morte lenta e certa. Mesmo as boas empresas com saúde financeira podem estar condenadas se não estiverem fundamentadas numa teoria de negócio consistente (ver Peter Drucker: Business Theory). Acadêmicos e especialistas desenvolveram modelos teóricos para entender e prever estes fenômenos e em certos casos podem ajudar a proteger o negócio identificando quando e como a virada deve ser realizada (ver Joseph Schumpeter, Richard Foster + Sarah Kaplan e Clayton Christensen). Também fica claro que o mercado não tem sentimentos ou espírito de responsabilidade social, ele segue uma linha orientada pelos indicadores e as regras de livre mercado (quando existem), e acabou. No filme a disrupção comentada por Garfield acontece pelo surgimento da inovação tecnológica, “fibra óptica”, que se tornou o disruptor das empresas fabricantes de fios e cabos metálicos de transmissão de sinal e dados.


A disrupção gerada pela fibra óptica

A fibra óptica foi uma aposta na Corning (aliás, uma das empresas mais inovadoras que conheço). Era o início de uma nova categoria de mercado na década dos 1950. No começo era somente pesquisa acadêmica e trabalhos em laboratório e as teorias em torno da tecnologia que se concentrava na melhoria do desempenho de canalizar luz por um fio de fibra óptica. Em 1966 se descobrem as causas, porém somente na teoria. Naqueles anos a utilização comercial da fibra óptica era bem limitada. Somente em 1970 depois de centenas de experiências frustradas, num momento histórico inspirado (como Thomas Edson já dizia inovação é 1% de inspiração e 99% de transpiração) um cientista da Corning, Donald Keck (contratado especificamente em 1967 para testar novas fórmulas da fibra) fez uma nova mistura de sílica e a transformou em fibras. Resolveu fazer uma mensuração rápida e alcançou uma atenuação igual a 16 dB de perda de luz por km. Keck acrescentou uma única palavra no relatório "Uau!". A meta era alcançar um mínimo de 20 dB que no inicio das experimentações era de quase 1000 dB.



Após esta descoberta outros desafios surgem, investir para fabricar e alcançar o capability necessário. Também um desafio para uma inovação radical é descobrir onde utilizar as fibras ópticas. Não foi uma substituição natural dos fios de cobre. Um nicho inicial identificado foram as redes LAN, que depois ficou claro que era um setor que precisava evoluir ainda. Além do mais o comportamento dos disruptados era claro e marcante como a teoria de Clayton Chistensen a demonstra. AT&T comandava o setor (com 85% do mercado) das telecomunicações, naquele momento os fios de cobre mandavam visto que era o que os principais clientes queriam que se fizesse. As fibras ópticas na AT&T dentro de seus laboratórios de P&D na Bell Telephone não eram prioridade mesmo, era considerado custoso de mais e baixo desempenho. No final de 1983 os investimentos (que iniciou com um milhão de dólares e aportes de parceiros) da Corning começaram a compensar. Somente a AT&T instalou mais de 320.000 km de fibra óptica e as LANs começaram a deslanchar. Em 1987 o faturamento com fibras ópticas superou os 200 milhões de dólares na Corning. Atualmente o mercado global de fibra óptica supera o trilhão de dólares. (Extraído do livro "Produtos Arrasadores" de Gary S. Lynn e Richard R. Reilly, Ed. Campus - SP, 2003)
 Este filme surge quando a opinião geral fazia um forte questionamento e duvidava na capacidade competitiva das empresas estadunidenses e o indicava o crescimento e superioridade dos tigres asiáticos, encabeçados pelas empresas japonesas e toda sua excelência operacional. No final dos anos de 1980 e toda a década de 1990, o discurso geral era que qualidade é tudo. Foram nestes tempos quando M. Porter defendia a necessidade de mais estratégia nas empresas e que excelência operacional não é suficiente para uma sobrevivência de longo prazo. Também argumentou que o foco no benchmarking, somente nos levaria a uma commoditização nas propostas de valor. Da metade dos anos de 1990 para frente começou a se dar mais valor à estratégia com algum viés para a diferenciação e inovações incrementais e na capacidade de desenvolver novos produtos de qualidade o mais rápido possível. Como o referencial de competição estava concentrado no que as empresas japonesas faziam. Até o ano 2000 as empresas ponto com também não ouviram Porter, e deu no que deu. As coisas mudaram drasticamente com a globalização, novos players e a reconfiguração dos mecanismos competitivos na era do conhecimento. Somente depois de mais de 15 anos as fichas caíram. No momento o que precisamos prestar atenção em ter uma definição clara das estratégias, sejam no posicionamento e na postura. Como encaramos a inovação também é importante, Como inovamos define o que inovamos. 




Destruição Criativa 
Aproveitando para quem estiver interessado no assunto, abaixo uma apresentação minha feita no Prezi sobre Destruição Criativa.

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