Inovar para sair da Comoditização

Antes de mais nada, aconteceu um problema de falta de atenção no post (Inovação e a Escola do Futuro) que fiz em dezembro porém entrou na lista de novembro. Bom essas coisas acontecem para os blogeros leigos. Desculpem pelas falhas.

Estava com um tema de gestão estratégica na cabeça a um bom tempo. O ano termina daqui a pouco e quero deixar alguns pontos importantes para aqueles que estão revendo seus negócios ou sentem que a coisa não está indo bem no empreendimento. Este ano analisei vários negócios e sua capacidade de sustentabilidade e o dilema da comoditização está presente e avança rapidamente para alguns e para outros é gradual e lenta.

Novamente usarei o modelo Kano para mostrar o processo que acontece com os produtos no tempo. Este comportamento é tiro e queda na maioria dos produtos. Com o tempo os atributos de qualidade do produto evoluem graças ao surgimento de novas características que geram novos parâmetros de satisfação, ao mesmo tempo há mudanças nas exigências dos clientes. Estes atributos normalmente nascem como atributos atrativos ou caracterizados por serem uma novidade aceita que gera satisfação quando presente. Depois evoluem e caem na boca do povo e se tornam lineares ou são exigidos pelos clientes e na sua falta cria insatisfação e quando presente satisfação. Com o tempo passam a ser obrigatórios exigidos como compulsórios, sendo assim a sua presença é considerada obvia e sua ausência gera insatisfação.

Este processo de evolução comum podemos chamar também de comoditização. No caso de modelos de negócio existe também um comportamento que conduz à comoditização do modelo. Porém o que temos aqui é um negócio com baixa capacidade de diferenciação onde o preço se torna o único parâmetro de comparação que o cliente percebe entre as diferentes ofertas.

O modelo de Teece mostra com claridade as duas variáveis que afetam o modelo de negócio e sua capacidade gerar lucro de forma convincente. Uma é a variável da Propriedade Intelectual (PI) ou da Inimitabilidade e a outra é do Domínio de fatores graças a ativos complementares. Para exemplificar a Gillette-Sensor e Mach3 (QIV), Apple, Dell e Dupont-Nylon (QIII), Coca Cola (QII), Tendência do Jornal Impresso (QI), são alguns poucos exemplos.

(Q: Quadrante).

Para analisar usamos a ferramenta do Business Model Canvas de Alexander Osterwalder. Esta ferramenta de modelagem serve para avaliar conceitualmente o modelo de negócio e cada um dos seus componentes.

Durante a análise se verificam os sintomas das ameaças da comoditização e com ajuda do modelo pode mostrar com claridade os sinais. O principal sintoma que normalmente passa desapercebido e que conduz a uma comoditização certa é quando acontecem mudanças na lista de prioridades dos clientes e o gestor nem equipe percebem as mudanças. É normal acreditar piamente que nunca deixaram de oferecer produtos e serviços de qualidade. Este único fato muda profundamente todo o contexto competitivo e a capacidade de ganhar dinheiro é afetado.

Os modelos de negócio se comoditizam essencialmente quando novas propostas de valor surgem por um concorrente ou um novo entrante no mercado, enquanto isto acontece você e os outros ficam paralisados no seu modelos mentais que acredita que amanhã será igual como hoje ou ontem, conduzindo o negócio para uma zona com menores chances de poder reagir por não entender as tendências. A grande questão é ter consciência de que o que tornou possível o sucesso no passado pode não ser suficiente para obter sucesso no futuro.

A comoditização pode acontecer também porque o modelo foi superado por um modelo de negócio disruptivo que oferece uma proposta de valor mais barata, acessível e conveniente.

O processo de inovação requer uma análise profunda de cada componente do Modelo de Negócio mostrado acima (ver canvas). Os componentes possuem uma interligação sistêmica e devem ser revisados e avaliados dentro de um contexto externo em mutação e por meio de uma visão de causa e efeito. Não podemos esquecer que negócios bem sucedidos são tudo menos "simples", por isso devemos prestar atenção que a complexidade estará muito presente nesta tarefa.

Durante o processo de inovação poderá ser necessário atuar em cada componente e estabelecer novos níveis de desempenho. Podemos necessitar eliminar canais ou criar novas formas de produzir e de entregar (ex. Dell), relacionamento com o cliente diferente (ex. SalesForce.com), novas propostas de valor com experiência de valor para os clientes (ex. Starbucks) ou novos modelos organizacionais (ex. ABB), podemos precisar de novas formas de conduzir as operações (ex. Habib's ou a antiga Gol) e muitas outras variantes possíveis de configurar um negócio.

O modelo abaixo de Mohanbir Sawhney é um bom referencial do que o inovador precisa saber ou se concentrar na hora de inovar o modelo de negócio. A questão será ou fortalecer ou aliviar ou melhorar ou manter ou mesmo eliminar ou criar.

Modelo das 12 dimensões de Mohanbir Sawhney

Ano novo, modelo de negócio novo pode ser uma boa opção para 2010.

Felicidades e sucesso a todos.