Identificando Oportunidades Inovadoras

Na busca por oportunidades inovadoras as empresas utilizam de vários tipos de abordagens e diversos instrumentos de gestão. Acadêmicos, consultores e especialistas criam seus próprios modelos sobre como agir nesta etapa do processo de inovação. Com os anos tenho algumas percepções sobre esta etapa que considero crucial na busca de inovar consistentemente. Na maioria dos casos a etapa não é bem entendida e em outros até mesmo é negligenciada pelo corpo gerencial. Vejo que, quando não se considera a etapa como sendo chave no processo de inovação, os gestores estão apostando em inovações ao acaso ou que tudo é uma questão de sorte. Na maioria das vezes é a cultura e o modelo mental instalados na equipe gerencial que acredita de não pode existir previsibilidade no processo alimentando este comportamento.

Pesquisas apontam entre 23% e 27% como a probabilidade de uma inovação dar certo. Especialistas da 3M nos dão outra estatística, dizendo que é necessário mais de 3.000 idéias para que surjam pelo menos 4 programas dos quais um poderá sair vencedor. Por outro ângulo, outros dizem que 60% dos produtos não chegam na plataforma de lançamento. Dos 40% restantes que são lançados, 40% não conseguem trazer o retorno prometido. É importante lembrar que este ganhador deve pagar a conta dos investimentos dele mesmo e dos fracassos também. As taxas de sucesso na busca de produtos inovadores são realmente baixas e mostram que ainda é muito difícil para as empresas melhorar seus níveis de sucesso de produtos e serviços inovadores. Ao mesmo tempo se levanta a questão que precisamos de maior previsibilidade no processo. Esta é a mesma situação em que se encontrava a tecnologia de gestão da qualidade nos anos 50 e 60, onde a inspeção no final da linha ditava as regras do jogo e tudo era uma questão de probabilidades, separando os bons dos ruis e assumir os custos de refugo e retrabalho. Com o avanço nas técnicas e métodos da engenharia da qualidade, surgem o Controle Estatístico de Processos, DOE nos processos de produção, Robust Design no projeto dos produtos e processos e muitas outras ferramentas. Hoje os processos estão estatisticamente sobre controle e são mais previsíveis. Estou comparando para levantar a questão que é necessário melhorar o processo de inovação e torná-lo mais previsível mesmo a consideremos muito complexa. Algumas técnicas e abordagens tem surgido para atacar este ponto, e são muito boas.

A identificação de oportunidades deve ser entendida como “a possibilidade de constatar, perceber ou imaginar um inerente valor econômico potencial em uma nova combinação de recursos e necessidades de mercado que emergem de mudanças na base do conhecimento científico ou tecnológico, de novos hábitos de consumo, preferências do consumidor ou o inter-relacionamento entre os atores econômicos” (Holmén, Magnus, Magnusson, Mats, McKelvey, Maureen, What are Innovative Opportunities?, Industry and Innovation , Febereiro, 2007).

A etapa inicial do processo de inovação conhecida como fuzzy front-end, leva esse título pela sua natureza complexa e chave do processo, onde os mundos, estratégico, estrutural, da identificação da oportunidade e a fase inicial da gestão do projeto de desenvolvimento se encontram. Ela comporta as principais atividades relativas à identificação das oportunidades e sua definição. Autores a dividem em três fases: A primeira é a fase preliminar de identificação da oportunidade; segundo é a fase de definição do conceito do produto, e a terceira fase de definição do produto e planejamento do projeto de desenvolvimento. Eu considero esta etapa composta em fases e cheia de iteratividade, formada pela identificação de oportunidades e ideação. Metodologicamente ela começa com a lógica que oportunidade pode ser criada ou descoberta. Depois segue a identificação preliminar da oportunidade (necessidade de tarefas a realizar e segmentação, solução tecnológica que casa com a idéia, segmentos e demanda potencial), engenharia da oportunidade, formulação de conceito ou proposta de valor até a qualificação fazendo parte assim do portfólio de oportunidades.

Entre as propostas para aumentar a previsibilidade no processo de inovação temos aquela que propõe mudar como as oportunidades são identificadas. A fase de identificação de oportunidades inovadoras deve ser tratada com o referencial adequado. Todos estão carecas de saber que a essência da inovação está no entendimento das necessidades dos clientes. A herança da era da qualidade criou uma prática e talvez um modelo mental nas equipes gerencial e de desenvolvimento. Onde coexistem duas práticas, primeiro, para identificar as necessidades é importante ouvir a voz do cliente, e segundo, a maneira de extrair as exigências do cliente orienta como a atividade de segmentação do cliente ou do produto funciona.

Ultimamente pesquisas têm identificado que ouvir a voz do cliente tem várias limitações para atingir níveis maiores na criação de valor e até mesmo não existe uma clareza do que devemos ouvir para inovar. Normalmente na hora de ouvir a voz do cliente elas são expressas como benefícios, soluções, especificações ou necessidades. Alguns dirão veja o Modelo Kano que vai esclarecer isto. De forma geral as pessoas comuns tecnicamente homogêneas seguindo as regras da pesquisa de mercado, não são necessariamente fontes de criatividade e inovação, por quê? Elas não estão realmente motivadas para isso e não é seu papel, não é?. No obstante, exista um tipo de individuo muito raro que pode ser uma grande fonte inovação. Estes são conhecidos como usuários líderes. Atualmente vemos estes usuários líderes surgirem, especialmente no mundo das TIC da vida, os supernerds que sentem a necessidade de contratar um produto ou serviço para realizar uma tarefa, e como não tem ninguém para realizá-la ele mesmo a cria e assim nascem as inovações por estes usuários que sentem as necessidades por antecipação (ver Von Hippel do MIT). Porém no geral inovação exige mais do que isso, em muitos casos é necessário mudar o modelo mental. Clayton Christensen ressalta o conselho de Theodore Levitt que costumava dizer aos alunos na Harvard Business School: "O que a pessoa quer não é a furadeira, é o furo!" Só que, mesmo após 35 anos, os marketeiros continua a pensar em termos de produto e a segmentar cada vez mais o mercado.

O objetivo do marketing é entender que tipo de tarefa se apresenta periodicamente na vida do consumidor - tarefa para a qual a pessoa possa buscar produtos que a empresa pode fabricar e entregar. Um marceneiro contrata uma serra elétrica para fazer cortes em madeiras. Um zelador contrata líquido de limpeza e toalhas de papel para ajudar a tirar a sujeira das mãos.

Para inovar, é importante mapear o processo do trabalho que o cliente deseja realizar, para ter uma visão completa de todos os pontos nos quais a pessoa possa precisar de mais ajuda de um produto ou serviço. Qual é a conclusão deste novo referencial?. Quando o objetivo é inovação o centro da extração das necessidades não está no que o cliente diz ou mesmo no produto, mas na tarefa que o cliente necessita realizar. A abordagem "tarefas a serem realizadas" (jobs to be done) é completamente diferenciada do processo focado na voz do cliente, que exige somente mudar o paradigma do objeto de pesquisa. Por outro lado é importante estar centrado no que importa e nos resultados esperados pelos clientes e as restrições que levam o cliente evitar algumas soluções existentes ou propostas de valor. Os clientes exigem tarefas e medem os resultados por meio de indicadores de desempenho dos resultados quando a tarefa é realizada, que muitas vezes não necessariamente são articulados pelos clientes. Esta sim exige metodologias detalhadas desta nova forma de extrair as necessidades.

A meu ver algumas pessoas praticantes da abordagem QFD devem ficar apreensivas com esta visão, visto que esta muda alguns pressupostos da abordagem orientada no cliente. A meu ver mudar é necessário e urgente para melhorar os níveis de inovação. Alguns dirão que nem mesmo temos evoluído em ouvir o cliente. Eu digo que não é uma questão de escolher entre um e outro. Para quem deseja realizar melhorias incrementais ou kaizen, ouvir a voz do cliente é adequado também. Porém, para elevar o nível das inovações precisamos e aumentar a sua previsibilidade é necessário ter uma postura adequada e o foco certo. Precisamos nos qualificar para isto e acreditar no que o pregador diz, inove ou morra e se não inovar os seus dias estão contados.