Inovações de produtos maduros ou mesmo em declínio

Este post traz duas propostas de valor inovadoras que me chamaram a atenção com produtos cujos conceitos estão em declínio a muito tempo. Também é perceptível o Design Thinking como um dos fatores de sucesso.

Desde a primeira vez que conheci a proposta de valor da Blyth Industries e sua unidade de negócio de velas (colonialcandle), mostrou que existe luz no túnel para muitos produtos conhecidos como produtos em decadência ou no fim do ciclo de vida.

A Transformação radical da fabricante norte-americana de velas para fins religiosos de US$ 2 milhões para uma empresa de velas e acessórios global, com quase U$ 500 milhões em vendas e um valor de mercado de U$ 1,2 bilhão mostra o poder da inovação. Nada mau para uma empresa em um setor que, como diz seu CEO Robert B. Goergem, “está em declínio há 300 anos” (Macmillan e McGrath, "Descobrindo Novos Pontos de Diferenciação",On Innovation, HBR, 2002)

Veja: http://www.colonialcandle.com/

Fósforos é o outro produto cuja função é pegar fogo também. Somente olhando podemos perceber a criatividade e o thinking design.

Veja mais propostas neste link:

http://www.crookedbrains.net/2009/08/interesting_24.html

idéias formidáveis!!

Inovação e Redes Sociais

A análise das redes sociais ajudam no como se inova e como se pode melhorar o processo da inovação. Especialmente na questão humana e na construção de organizações que aprendem e inovam, na exploração da criatividade humana e na força de suas relações, como também nos ajuda a tratar da complexidade e o poder da informalidade.

A mais de 8 anos sou atraído por uma disciplina que tem muito a ver com os fenômenos que experimentamos no mundo conectado com o qual convivemos hoje com muita naturalidade, são as famosas redes sociais. Estas redes de relacionamento humano são muito presentes na www. Nos últimos 15 anos os mecanismos criados como e-mails, msn, facebook, orkut, youtube, etc. Estas tecnologias e novas mídias tem acentuado o tema e mostram a capacidade e a necessidade das pessoas de se conectar, capacidade de associação a distância e da criação de múltiplas segmentações, muito importante na era da cauda longa.

Se pudéssemos entender o comportamento das redes dentro das organizações ou mesmo entre membros de uma organização e redes do mundo externo, podendo observar o padrão de relacionamento criado pela interação entre pessoas, poderia ter grande valor no processo da inovação e estabelecimento de uma cultura ou mesmo criar formas de melhorar o desempenho.

Recomendo prestar uma atenção especial aos métodos do Social Network Analysis ou Análise de Redes Sociais (ARS). Os conceitos fundamentais da ARS são: atores, atributos, laço relacional e relação. As técnicas de redes sociais é potencializada pela matemática (teoria de grafos, teoria de grupos e álgebra matricial) e a estatística. O objetivo da análise é identificar quais são os atores, para cada um deles é assumido um conjunto de atributos configurando os abjetos de análise, ao mapear os atores definimos os tipos de laços e de relação.

Há muito tempo existe a disciplina redes sociais e as metodologias e ferramentas de análise de redes sociais se tornaram de grande utilidade em várias áreas e campos como sociologia, epidemiologia, antropologia, ecologia, lingüística, ciências políticas, segurança, criminologia, etc, e há não muito tempo está presente nas áreas da gestão e desenvolvimento organizacional.

A utilidade é particularmente de grande potencial no campo da gestão do conhecimento e da inovação. Com este instrumento é possível obter um melhor entendimento dos padrões de relacionamento, pontos de contato, níveis de influência, colaboração e outros tipos de relacionamentos que ajudam na modelagem, definição de estratégias, implementação de modelos de gestão da inovação, design organizacional e na melhoria dos processos de inovação dentro de uma organização. Mais também esta é de grande utilidade no mundo das redes externas, especialmente no novo mundo do Open Innovation. Podemos visualizar e analisar as redes sociais dentro de uma cadeia produtiva em formação ou com problemas de evolução. Dar uma olhada neste blog tem registro e textos relativos a este tema e abordagem. http://www.networkweaver.blogspot.com/

Links que podem interessar:

http://www.intranetportal.com.br/colab1/ARS1

http://www.intranetportal.com.br/colab1/analrsp2

http://www.orgnet.com/OrgNetMap.pdf

Existem muitos softwares de ARS. Um software de ARS é um Add-in do Excel que uso é o .NetMap é muito bom e é livre.

http://www.codeplex.com/NodeXL

As Correntes do Pensamento na Inovação do Modelo de Gestão

Inovar no modelo de gestão requer mais do que uma visão moderna de descentralização, empoderamento, implementação de modernos métodos ou ferramentas de gestão, formas diferenciadas de gestão de mudança ou novas formas de realizar as funções gerenciais. Esta requer de uma metodologia estruturada dentro de um novo pensar conhecido como system and design thinking.

Inovação no modelo de gestão é um tema em alta nos últimos 2 anos. Gary Hamel e Julian Birkinshaw fundadores do Managment Innovation Lab (MIL), ambos professores da London Business School, desenvolvem um trabalho sobre o assunto. Porém, ainda não vejo metodologia nem métodos descritivos à vista, somente uma visão de inovação baseado em processos experimentais. Pelo que consegui perceber de ambos autores, apresentam a definição de alguns princípios orientadores e em outros aspectos conselhos para o designer. Também o MIL cria uma base de dados de cases de empresas que enfrentam a competição com novas formas de gestão, ou seja, empresas que desafiam o status quo do Management.

O desafio é grande pelos requisitos necessários e pelo que um modelo de gestão representa no mundo competitivo. Está cheio de questões ideológicas, multidisciplinar por natureza e principalmente um projeto que deverá evoluir dependendo do nosso modelo mental dentro da perspectiva de ver as organizações como modelos mecanicistas, biológicos ou sociais. Na minha visão a inovação nos modelos de gestão deve ser encarada como uma atividade de design, seguindo duas linhas do pensamento sendo conscientes da complexidade: system thinking e design thinking.

O pensamento sistêmico (system thinking) é um bom ponto de partida conceitual e de confronto paradigmático, ao encarar a inovação de um modelo de gestão. O pensamento sistêmico é antes de tudo o exercício de nossa capacidade de síntese e uma forma de pensar diferente de nossa forma básica de vermos o mundo pelo modelo e prática analítica. É muito comum lembrar Einstein, o grande físico que quebrou enormes paradigmas do pensamento teórico da física. Ele dizia que “Sem mudar nossos padrões de pensamento não seremos capazes de solucionar os problemas que criamos com nossos padrões normais.” Dr. Russell Ackoff, o lendário professor de pesquisa operacional e grande contribuídor do pensamento sistêmico na gestão, dizia que normalmente os gestores ou executivos de empresas concordam com Einstein, porém não conseguem entender as suas implicações ou real significado.

Do blog de Chander, extrai partes importantes para entendimentos do tema pensamento sistêmico. Primeiramente, temos sido influenciados desde a renascença na forma como vemos e procuramos entender as coisas ou solucionamos problemas, ou seja, seguimos o pensamento analítico, normalmente seguindo três etapas:
1. Dividir em partes

2. Entender (funções, papeis, comportamento) o que cada parte faz

3. Montar o entendimento das partes para o entendimento do todo

Nossas estruturas de aprendizado, a forma de estudar ou o modus operandi do processo científico tem grande influência do pensamento analítico. Exemplificando, esta é a forma como são estruturados a maioria dos cursos na escola ou universidades. Quando estudamos administração, o fazemos em partes (finanças, contabilidade, marketing, supply chain, etc). A falta de uma disciplina integradora (e visão sistêmica) tem conduzido a manter este pensamento na forma de trabalhar e ver as organizações e até mesmo na forma em que criamos nossos modelos de gestão atualmente.

O pensamento analítico nos ensina o “como”, este nunca nos ensina o “por que”. Este nos dá conhecimento mais não entendimento. O entendimento vem da Síntese que explica o “por que”.

Capra descreve o “Pensamento sistêmico como um framework que se baseia na crença que os elementos (partes e componentes) de um sistema podem ser mais bem entendidos no contexto do relacionamento entre eles e com outros sistemas, antes do que isolados. A única forma para entender completamente o porquê um problema ou elemento ocorre e persiste, é entender a relação entre as partes e o todo.” (Capra, 1997)

Design Thinking

Não se tem certeza quando surge o Design Thinking no mundo corporativo. Este evolui das abordagens do desenvolvimento de novos produtos de fora para dentro, contrário ao pensamento de dentro para fora que era a abordagem comum das engenharias. Depois surge o Innovation by Design, onde o processo do design se destaca no cenário competitivo.

Como definido por Tim Brown (CEO da IDEO) Design Thinking é a metodologia que imbui todo o espectro de atividades de inovação de um etos de concepção centrado no ser humano. O Design Thinking deve ser considerado mais como um sistema de espaços antes do que um série predefinida de eventos ordenados como normalmente os definimos como processos. Os espaços demarcam diferentes classes de atividades relacionadas e que juntas formam o continuum da inovação, dentro de um ambiente caótico para quem o observa de fora ou não o domina. Segundo Waldrop (1999), a complexidade é um fenômeno intermediário entre a ordem e o caos. Temos essencialmente 3 espaços que convivem no caos. Estes são Inspiração que são as circunstancias motivadoras pela inovação (problemas, oportunidades ou ambos), Ideação que descreve o processo de gerar, desenvolver e testar idéias que podem levar à solução e Implementação que é definir o caminho para colocar em prática ou no mercado (Tim Brown, Harvard Business Review, junho de 2008).

O Design Thinking traz uma nova perspectiva no processo de inovação dos modelos de gestão. É uma proposta ampliada e complementar ao pensamento sistêmico. Por ser uma abordagem ampla que favorece o processo criativo e por ser podemos ver de cara que esta pode ajudar na formatação metodológica de como tratar a inovação de modelos de gestão. Seja na criação de instrumentos de gestão integrados e de sistemas de conteúdo complexo de relacionamentos como é o sistema operacional de uma empresa. O objetivo de um modelo de gestão é criar e alcançar capacidade de execução de estratégias e excelência operacional que permita alcançar as sinergias de todos os demais elementos do negócio. Por isso um modelo de negócio dependerá em grande parte de um modelo de gestão compatível. Por isso é necessário estar alerta com os objetivos de inovar no modelo de gestão.

Design and System Thinking

O falecido pensador e grande professor do Management, Sumantra Ghoshal ensinou que além do velho modelo dos 3Ss (Strategy, Structure e Systems) deve ser acrescentado os 3Ps (Propósitos, Processos e Pessoas) na busca da melhoria da gestão. A proposta de Goshal nos leva ao modelo estrela descrita abaixo. Uma organização não pode ser considerada a agregação de funções e tarefas. Esta deve ser um sistema integrado. Os gestores de uma organização recebem a responsabilidade de desenhar o futuro desejável para a organização, e orquestrar interações e alinhar o poder dos propósitos dos indivíduos para criar este futuro (Lee, Shiba e Wood, Integrated Managment System, 1999).

O sistema de gestão na sua forma básica é composto pelos elementos dos 3Ss e 3Ps. Estes interagem multidimensionalmente criando uma lógica dentro do pensamento sistêmico que auxilia no entendimento e na forma de tratar o tema modelo de gestão. Esta perspectiva ajuda também o designer de modelos de gestão a ampliar a sua visão periférica dos componentes e funções de um modelo de gestão, tendo um efeito positivo no modelo mental do designer. Para quem entende os princípios e os conceitos por traz do pensamento sistêmico e das implicações da complexidade na gestão poderá identificar com maior facilidade os instrumentos (disciplinas, métodos, ferramentas) e suas interfaces que garantem integração, tornando viável o cumprimento das funções básicas de um modelo de gestão (planejamento, operações e gestão de mudança) integrado.

Por outro lado e não menos importante é o entendimento do que é um modelo no mundo da ciência da gestão. Esta compreensão ajuda também no trabalho do designer. Michael Pidd define que "um modelo é uma representação externa e explícita de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar aquele modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade". O conceito descreve que um modelo é um instrumento utilizado pelo designer para representar a realidade, neste caso é um instrumento para projetar um sistema de gestão. O processo de modelagem tem muita utilidade na administração científica. Por isso vejo uma grande oportunidade de pesquisa e desenvolvimento na criação de instrumentos de modelagem.

A inovação do modelo de gestão requer um nível de abstração para poder identificar pontos de melhoria no desempenho de forma criativa de configurar o modelo de gestão com o foco de alcançar capacidade competitiva. O Design Thinking nos trás novas formas de ver o todo. Gosto do gráfico de David Teece que criou um framework para identificar o grau de sustentabilidade de um modelo de negócio. No framework abaixo as duas dimensões que criam capacidade de criar e capturar valor consistentemente são Inimitabilidade e o outro são os Ativos Complementares. O modelo de gestão participa na configuração dos ativos complementares e sua viabilidade e exeqüibilidade. Estes ativos são os recursos fora os aspectos de invenção de produtos ou de seus componentes. Estes possibilitam que os recursos e atividades sejam coordenados e executados magistralmente. É aqui onde entra a necessidade de inovar no modelo de gestão. A idéia por traz da inovação no modelo de gestão é identificar ou criar instrumentos gerenciais que se encaixem com os outros dando possibilidade a criar um conjunto competência de Ativos Complementares que criam sustentabilidade e asseguram inimitabilidade.

Voice of the Customer vs. Jobs to be done / Outcome-driven

Uma briga desnecessária entre as abordagens de Ouvir a Voz do Cliente (Voice of the Customer) e Tarefas a serem feitas (Jobs to Be Done) e Abordagem de Inovação baseado em Resultados (Outcome-driven Approach). Formas complementares mais do que mutuamente exclusivas.

Ponderando e revisando os textos decidi mudar o como apresetar as minhas percepções sobre este tema.

Desculpem não ter feito isto pensando o cliente e com a qualidade necessária. Melhoria contínua!

A Voz do Consumidor vs. Tarefas a Serem Feitas e Abordagem Orientada a Resultados

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Inovação urgente no modelo de negócios dos Jornais Impressos

A crise está presente no mundo do jornalismo impresso, o seu modelo de negócios está em processo de esgotamento e é urgente repensá-lo.

Quando você olha para o mundo do jornalismo impresso, você deve perceber alguns fatores que afetam o seu modelo de negócios e essencialmente as mudanças impulcionadas de como a informação flui especialmente pela internet e os diversos mecanismos sendo criados neste meio. O Google pode ser considerado o grande provocador no destino do valor que sai da indústria dos jornais para o novo modelo de captura de valor. Como Slywotski esclarece, não é que se crie mais valor no mercado, em muitos casos é o fenômeno conhecido como migração de valor. Migração que ocorre no valor de um modelo de negócios obsoleto para outro modelo mais aderente ao contexto do mercado e prioridades dos clientes. No mundo em mutação este fenômeno acontece com bastante frequência. Como exemplo temos, o valor da IBM migrou para modelos de negócios como Microsoft, Intel e Dell.

É notório que o modelo de lucros está sendo afetado profundamente visto que se perdem ano a ano os anunciantes e que na realidade é o único fator no modelo de lucros do modelo. Por mais que tenha sua importância e relevância no sistemas livres o jornalismo em papel está em processo de mudança drástica. Novas e diferentes formas de anunciar pela internet surgem, até mesmo de forma gratuita, ruindo assim o fluxo de receitas dos jornais que dependem pesadamente de anunciantes. Alias que ficou fragilizado e por ser um mundo que migra para uma visão de informação gratuíta ou para um modelo conhecido por Freemium como Chris Anderson, criador do conceito Cauda Longa nos apresenta este novo pensamento, que prevê que tudo deverá ter a proposta gratuíta na internet. Veja o que homem nos diz do que nos espera o futuro (Estadão): "O preço padrão da internet é o grátis", disse Anderson...... "Às vezes, grátis significa realmente custo zero, às vezes, que o preço foi subsidiado com anúncios. Outras vezes ainda quer dizer freemium: uma combinação entre uma oferta gratuita e a versão lapidada ou exclusiva, oferecida mediante o pagamento de uma assinatura."

O jornal New York Times apontou quedas de 27% nas receitas e um cenário realmente decadente. Um gráfico publicado pelo mesmo mostra que a coisa realmente está feia para os jornais nos Estados Unidos.

Veja o gráfico

Acredito que os jornais brasileiros devem estar olhando seus pares do primeiro mundo e vendo que as notícias correm mostrando que a coisas vai ficar mais feia com o tempo. A esta altura acredito que o muitos parâmetros de desempenho dos Jornais devem apresentar as cores vermelhas com mais frequência dos jornais locais, principalmente sabendo que o Brasil é o sétimo em usuários de Internet no mundo. É necessário e é hora de pensar em novos modelos de negócios para os jornais. Os gringos estão tentando encontrar saídas por meio de inovações disruptivas.

O projeto que os norte americanos onde estão tentando saídas disruptiva é conhecido como Newspaper Next:

Newspaper Next is an ambitious, year-long project undertaken by the American Press Institute toresearch and test viable new business models for the newspaper industry. Understanding that thebest answers will come from a broad spectrum of thinking, API has retained innovation consultingfirm Innosight LLC and has impaneled a task force of visionaries and thought leaders to collaborate on this important work.

Lembro a pouco tempo aqui na Grande Florianópolis um modelo de jornal popular foi lançado para as classes D e E. Acredito que pode funcionar para aliviar o declínio nas receitas, porém se este for lucrativo como espero que seja, mais nem tanto como são os anúncios volumosos de final de semana dos principais jornais da cidade. Por um lado vejo isto como uma saída paliativa e por outro vejo que no mínimo este pode ser o tipo de modelo negócio de jornal impresso que sobreviva nos próximos anos.

Jornalistas e homens de negócios de mídias é hora de colocar a cabeça para funcionar, não se deve esperar e apostar para ver o que os outros países farão, talvés não vai dar tempo suficiente para mudar e acredito que será tarde de mais, principalmente por que a compressão do tempo é uma qualidade deste século e pelo que vejo é um tremendo de um problema para resolver.

Nintendo: os números mostram o poder de uma inovação

Nintendo um caso de inovação de ordem superior e também retratada como uma inovação disruptiva ou também uma estratégia de Oceano Azul. Seja o tipo de inovação que os gurus querem dar para o caso Nintendo, esta transformou a indústria de eletrônicos no Japão e no mundo.

No início dos anos 2000 dava para sentir que Nintendo logo iria sucumbir no meio a uma guerra de jogo duro entre dois consoles de empresas peso pesado, Xbox (Microsoft) e PlayStation (Sony). Porém um gênio e salvador da pátria, Shigeru Miyamoto criou um console (Wii) com uma proposta de valor muito convincente, de um produto diferenciado em seus atributos, apoiado por uma estratégia e composto de marketing (produto, segmento e precificação) inovador, criando uma inovação de ordem superior em todos os sentidos.

O produto surpreendente Wii foi capaz de mudar as regras do jogo, desbravando o mercado de não consumidores e ganhando com isso um valor de mercado do tamanho de um dos grandes Keiretsus japoneses, a Marsushita dono da marca Panasonic. Estamos falando de valores de empresas entre as top 10 japonesas, junto com a Toyota, Canon e Honda e melhor ainda acima da própria Sony que foi o líder supremo do setor de vídeo games desde 1995. Hoje a Sony Corp. não para de apanhar, por um lado a Sansung, Sharp e Apple e por outro a Microsoft e algo da própria Nintendo, fora as perdas no mercado de entretenimento (cinema e TV).

Vejamos um pouco os números que retratam melhor este caso que já surpreende desde 2007. O valor da empresa no auge dos primeiros meses do Wii, sozinha transformou uma empresa em processo de extinção na número 5 entre as Top 10 japonesas, variando o seu valor de mercado entre $ 75 a 85 bilhões de dólares. Outros números por traz da Nintendo comparando os seus pares não deixam dúvida quando falamos em lucratividade.

Mon Jul 27, 2009 5:17am EDT

 (For accompanying story double-click on [ID:T66331]

 TOKYO, July 27 2009 (Reuters) - Japan's top electronics and
video game makers kick off April-June results this week and the
next.

 Following are the mean consensus forecasts for quarterly
operating profit and for the whole business year as compiled by
Thomson Reuters, as well as the companies' own estimates for

the year.

 Canon Inc reports on Tuesday, followed by Sony Corp, Sharp Corp 
and Nintendo Co Ltd on Thursday, and Panasonic Corp on Aug. 3.

 The four companies' business year ends on March 31, while
Canon closes its books on Dec. 31.

 All figures are in billions of yen. Numbers in parentheses
next to the company name show the number of analyst forecasts
used to calculate consensus figures for the quarter.

 Numbers in parentheses next to figures are percentage
changes from a year earlier.

                    OPERATING PROFITS

             APRIL-JUNE       2009             2009

          (consensus, pct)  (consensus, pct)  (company, pct)
CANON (4)        47.4 (-70)      174.0 (-65)      180.0 (-64)
=============================================================

             APRIL-JUNE       2009/10          2009/10

          (consensus, pct)  (consensus, pct)  (company, pct)
SONY (3)        -92.8  (--)     -118.8  (--)     -110.0  (--)
SHARP (4)       -30.1  (--)       -3.9  (--)       50.0  (--)
NINTENDO (3)     74.5 (-38)      510.5  (-8)      490.0 (-12)
PANASONIC (4)   -53.6  (--)       54.4 (-25)       75.0  (+3)

 (Reporting by Kiyoshi Takenaka; Editing by Anshuman Daga)

A minha percepção que dentro da Nintendo será necessário criar muito mais para manter esta posição e experimentar coisas nunca pensadas. Como é o caso agora Miyamoto anunciou que está propondo um artefato para medir os sinais vitais e assim criar uma nova experiência de interatividade. Pelo cenário de oceano azul criado pela Nintendo tem um espaço enorme de oportunidades para explorar. O gráfico abaixo mostra como ´os números da Nintendo são consistentes com uma inovação comparando Nasdaq, S&P e a própria Sony. Se pode ganhar muito dinheiro investindo em inovações disruptivas como Chistensen recomenda, é tiro e queda diz. O único é saber identificar onde estão estes negócios com proposta de valo disruptivas, ele afirma que ganhou normalmente em torno de 34 a 37%, investindo em disruptores.

Podemos concluir que este negócio não é brincadeira, é uma coisa muito séria!

O Valor da empresa teve seus altos e baixos, mais aida mostra força com toda essa crise.

Veja o que BusinessWeek diz sobre esta guerra do consoles de VG.

Dois atores mostram como é importante um processo de inovação

Chris Rock e Will Smith são reconhecidos como os mais bem sucedidos afro americanos no mundo do entretenimento. Ambos possuem um processo de inovação singular e que normalmente está nos livros sobre inovação e recomendado pelos professores.

Chris Rock cresceu em popularidade e atualmente é um comediante de nível global, suas apresentações em teatros no mundo afora (principais cidades dos Estados Unidos, Johanesburgo, Londres, Sidney e etc.) mostram que conseguiu uma posição superior no mundo competitivo do entretenimento. Chris pratica um processo de inovação baseado na experimentação. As piadas que são apresentadas no seu show são o resultado de milhares de pequenos experimentos, dos quais alguns funcionam e outros não. A lógica do funil e experimentação são muito úteis para Chris. O sistema funciona essencialmente realizando pequenos experimentos de baixo risco a uma plateia de 30 a 40 pessoas em locais perto de onde mora. Cada veia de humor está anotada e são avaliadas e todos os fatores que Chris testa e com isto determina os passos seguintes de forma a criar novos shows.

Por outro lado temos Will Smith, que no ano de 2007 lançou "Eu Sou a Lenda" que faturou na estreia 77 milhões de dolares, comparado com o resto da indústria, que para muitos este foi considerado um ano ruim. Em 2008 com o filme "Hancock" rendeu U$ 625 milhões.

Smith está entre os Top 10.

# 8 Will Smith

Total box office revenue of his films: $2.52 billion

Total number of films*: 19

Average per film box office revenue: $132.7 million

Biggest box office smash: Independence Day- $306.2 million

Estes números mostram claramente que se Smith possui um sistema, este funciona.

O que interessa é que Smith criou um processo baseado em Inteligência Competitiva para acertar na sua carreira em Hollywood. O ator e seu gerente de negócios estudaram um lista das 10 maiores filmes em resultados de todos os tempos e descobriu padrões que utilizou muito bem na sua etratégia (dados tirados das revistas Times e BusinessWeek). O resultado do estudo mostrou:

• Dos 10 maiores 10 tinham efeitos especiais
• Nove dos 10 tinham efeitos especiais com criaturas
• Oito dos 10 tinham efeitos especiais, criaturas e uma história de amor.

Parece simples mais esta informação criaou um diferencial competitivo e uma posição que rendeu muito para o ator, sem querer desmerecer o seu talento. No filme que rendeu um Oscar interpretando Muhamad Ali, Smith foi realmente genial, alias não tinha criaturas e nenhuma historinha de amor.

Google inovando e buscando briga

O Google Wave um produto inovador que surpreende mesmo sem poder testá-lo ainda, a minha percepção é que vai ser um verdadeiro tsunami. O confronto agora direto de Jogo Duro, Google x Microsoft resulta numa batalha sem piedade e sem reféns.

Acabo de ver o vídeo de apresentação dos gestores do novo e poderoso produto da Google, o Google Wave. As funcionalidades do novo sistema devem ter deixado as turmas da poderosa Microsoft de perna bamba. Percebe-se uma estratégia como George Stalk da BCG a denomina de Hardball Strategy (HBR de Abril de 2004). A Google com este movimento, ao mesmo tempo que cria maior valor ao negócio, possibilita a eliminação do mundo WEB da grande e que alguns anos atrás eu acreditava seria inconcebível a sua derrota. Lembro de certa vez numa entrevista o CEO de uma empresa de antivírus, se mostrava muito satisfeito de estar em um negócio, onde Microsoft não tinha interesse. Na realidade a nova onda (Google Wave) é poderosa, capaz de mudar o mundo. A forma como usamos a web deverá continuar a mudar, é claro que a Google ditará as regras do jogo.

Continuando com o pensamento, acredito que esta plataforma é uma proposta que criará sem dúvida uma onda destruidora. A Google anunciou a pouco tempo a sua entrada no mundo dos OS (sistemas operacionais), que evolui do reconhecido browser Chrome para o Chrome OS, em estágio de baixa performance por enquanto e focado nos Netbook (até parece...).

Podemos já pensar o que acontecerá com o MSN, presente em todo computador com o OS Windows. Posso prever sem bola de cristal que este tem os dias ou meses contados. Uma parte da estratégia está em atrair o pessoal que gosta de redes sociais, ou seja, por isso se espera uma migração em massa para o Orkut, é claro fora do Brasil. O pessoal que usa Smartphones também possivelmente migrem para o sistema pelas possibilidades de alternativas de comunicação e colaboração muito criativas. Junto com isto os endereços de e-mails poderão mudar em números surpreendentes para esta plataforma ou outras que aderirem, visto que o código é aberto. Os apps que serão criados por meio de uma abordagem aberta de inovação criam uma oportunidade realmente grandíssima para o mundo web e de quem vive dela.

O resto que ficará no meio do tiroteio pode pagar caro. Acredito que este conflito vai criar “balas perdidas” que podem acabar com muitos negócios em atual incubação ou também podem ser verdadeiras oportunidades para quem quizer ser um Google partner.

Não é necessário muitos neuronios para perceber que este será um ataque direto de jogo duro e que reconheçamos é uma empreitada de verdadeiras inovações de ordem superior, e totalmente aderentes à teoria Schumpeteriana de destruição criativa!

Inovação em Santa Catarina não é brincadeira

As empresas catarinenses mostram que crise é sinônimo de oportunidade. A pesquisa da FIESC mostra claramente que os empresários em SC este ano devem meter a mão no dinheiro para investir em inovação, e o curioso, deve ser mais do que em 2008.

A pesquisa da FIESC mostra que entre 72 empresas pesquisadas, 81% pretendem aumentar os investimentos em inovação este ano frente ao ano passado.

Entre as empresas pesquisadas temos pequenas (13%), médias (45%) e grandes (42%) de 15 segmentos industriais. Estes apontam que a diferenciação e criar novos produtos é a forma encontrada para manter o crescimento e competitividade. Também os pesquisados mencionaram que a otimização e a inovação dos processos e novas estratégias de mercado e marketing seriam prioridade. O levantamento também mostra que para manter a competitividade, a posição de mercado e a lucratividade 87% das indústrias planejam investir em inovação no período de 2009 a 2011.

Vejo que os empresários em Santa Catarina sabem muito bem o que deve ser feito. Quando se enfrenta uma crise não se pode ficar esperando que a coisa melhore e depois começar a pesquisar e desenvolver para aproveitar as oportunidades que os cenários mostram, não dá tempo mesmo. É a clássica abertura da janela de oportunidade que a NASA usa quando lança seus brinquedos para o espaço, se não aproveitar na hora ela se perde.

Ver site da FIESC