Seja mais do que importante, seja raro !

Sei que esta classe de post não é compatível com este blog, mais é dezembro tempo de magia e natal e um novo ano se aproxima. Vejo que é tempo de quebrar as regras e colocar outros temas que também importam. O mundo da gestão e a inovação podemo esperar sem problema. Mais, ser raro tem a ver com inovação como ser humano, e neste caso estou dentro ou talvez não.

A poucos dias recebi um e-mail de um grande amigo e gostei tanto que queria compartilhar com vocês. Os 45 conselhos e pensamentos de Regina é para evitar sermos somente levados pela vida. Como canta o grande Zeca em uma de suas obras primas "deixa a vida me levar", podemos ser conduzidos pelas decisões ou atitudes que normalmente somos levados a tomar ou assumir inspirados pelos nossos modelos mentais, pelo tempo e a rotina.

Escrito por REGINA BRETT, 90 ANOS, CLEVELAND, OHIO

Para celebrar o envelhecer, uma vez eu escrevi 45 lições que a vida me ensinou. É a coluna mais requisitada que eu já escrevi. Meu taximetro chegou aos 90 em Agosto, então aqui está a coluna mais uma vez:

1. A vida não é justa, mas ainda é boa.

2. Quando estiver em dúvida, apenas dê o próximo pequeno passo.

3. A vida é muito curta para perdermos tempo odiando alguém.

4. Seu trabalho não vai cuidar de você quando você adoecer. Seus amigos e seus pais vão. Mantenha contato.

5. Pague suas faturas de cartão de crédito todo mês.

6. Você não tem que vencer todo argumento. Concorde para discordar.

7.. Chore com alguém. É mais curador do que chorar sozinho.

8. Está tudo bem em ficar bravo com Deus. Ele aguenta.

9. Poupe para a aposentadoria começando com seu primeiro salário.

10. Quando se trata de chocolate, resistência é em vão.

11. Sele a paz com seu passado para que ele não estrague seu presente.

12. Está tudo bem em seus filhos te verem chorar.

13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem ideia do que se trata a jornada deles..

14. Se um relacionamento tem que ser um segredo, você não deveria estar nele.

15. Tudo pode mudar num piscar de olhos; mas não se preocupe, Deus nunca pisca.

16. Respire bem fundo. Isso acalma a mente.

17. Se desfaça de tudo que não é útil, bonito e prazeroso.

18. O que não te mata, realmente te torna mais forte.

19. Nunca é tarde demais para se ter uma infância feliz. Mas a segunda só depende de você e mais ninguém.

20. Quando se trata de ir atrás do que você ama na vida, não aceite não como resposta.

21. Acenda velas, coloque os lençóis bonitos, use a lingerie elegante. Não guarde para uma ocasião especial. Hoje é especial.

22. Prepare-se bastante, depois deixe-se levar pela maré.

23. Seja excêntrico agora, não espere ficar velho para usar roxo.

24. O órgão sexual mais importante é o cérebro.

25. Ninguém é responsável pela sua felicidade além de você.

26. Encare cada "chamado" desastre com essas palavras: Em cinco anos, vai importar?

27. Sempre escolha a vida.

28. Perdoe tudo de todos..

29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta.

30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo.

31. Independentemente se a situação é boa ou ruim, irá mudar.

32. Não se leve tão à sério. Ninguém mais leva....

33. Acredite em milagres.

34. Deus te ama por causa de quem Deus é, não pelo o que vc fez ou deixou de fazer.

35. Não faça auditoria de sua vida. Apareça e faça o melhor dela agora.

36. Envelhecer é melhor do que a alternativa: morrer jovem .

37. Seus filhos só têm uma infância.

38. Tudo o que realmente importa no final é que você amou.

39. Vá para a rua todo dia. Milagres estão esperando em todos os lugares.

40. Se todos jogássemos nossos problemas em uma pilha e víssemos os de todo mundo, pegaríamos os nossos de volta.

41. Inveja é perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa.

42. O melhor está por vir.

43. Não importa como você se sinta, levante-se, vista-se e apareça.

44. Produza.

45. A vida não vem embrulhada em um laço, mas ainda é um presente."

E SEJA FELIZ...

PORQUE SÓ A FELICIDADE IMPORTA!!!

Testei e aprovei o já consagrado PREZI, OK

Escrevo para aqueles que desejam sair da comoditização no mundo das apresentações e também desejam fazer a diferença.

Que posso dizer mais um negócio web 2.0 cutucando a MS, mais um a entrar na fila. A inovação tecnológica substituta ou pode ser disruptiva conhecida com o nome peculiar de PREZI. O MS PowerPoint e seu conceito linear ou interativo (vai e vem) de apresentação está com os dias contados e deverá ser tirado do trono se manter o seu conceito como está. O Prezi é um Flash-based app. Funciona em desktop e online. Surge com um poder de visualizar e planejar a apresentação através do conceito do mapa de idéias e visão ampla do conteúdo que pode ser entendido que segue o pensamento sistêmico. Adicionado a estes atributos o app possui todo o poder real da animação gráfica e um ZOOM impressionante. Isto é possível pela tecnologia por traz do Flash, podendo colocar textos, gráficos, vídeos e animação em uma unica tela. Mesmo com as limitações gráficas e diversidade em tipos de fontes e cores atualmente, o que pode ser feito com a proposta do Prezi é o provável potencial de catalizar a criatividade e se caprichar na organização do conteúdo da apresentação pode chegar a se fazer a diferença e realmente dar um show .

Recomendo esta inovação que muda as coisas visivelmente no campo das apresentações de impacto. As opiniões se dividem, porém o que fica é que o Prezi é mais uma alternativa para alguns tipos de apresentações é muito melhor que o velho PPT e para outras o velho é a melhor opção e é claro não podemos deixar de considerar a necessidade da qualidade do apresentador.

Este conceito de produto web 2.0 e seu modelo de negócios me agradou. Estive refazendo uma apresentação que tinha em ppt para esta nova forma vejam abaixo, claramente preciso apreender a usar o app melhor, mais é um começo.

Inovação : Conceitos e Modelos on Prezi

Nintendo foi pega no jogo dos jogos?

Novamente, estou ciente que este post não é nenhum furo de reportagem. Há alguns meses atrás escrevi neste blog sobre a grande inovação estratégica da Nintendo. Não somente era um produto inovador de disrupção de primeira ordem que vendeu mais de 70 milhões de unidades, a maior em toda a história no setor consoles. Porém, o que mais surpreendeu foi o enfoque estratégico concebido, que para alguns criou um verdadeiro Oceano Azul afastando-se da briga entre Microsoft e Sony. A criação de valor realmente surpreendeu mesmo até os mais céticos. No último ano as receitas foram de U$ 15 bi, porém apresentou perdas de 22% em relação a ano anterior (ver)

O que aconteceu então? As vendas despencaram e as previsões são as piores, tudo em função do lançamento da Microsoft (Kinect) idealizado pelo brasileiro Alex Kipman que é um avanço surpreendente no sistema de interface e penetra no mercado traçado pela Nintendo. Esta tecnologia poderá trazer avanços não somente para brincar com games, o potencial no mundo do trabalho e do dia a dia das pessoas pode ser enorme. A Sony para responder lança o PlayStation.Move, na tentativa de imitar o caminho bem sucedido da Nintendo.

Realmente a Sony continua mostrando que ficará no fundo da fila. Pelo que vejo este triângulo altamente competitivo ficou realmente um mar vermelho do que um oceano azul. O tiroteio vai ter efeitos colaterais que até mesmo os PC que são usados para games vão ficar cada vez mais obsoletos e chatos.

A Nintendo atrasou em lançar novos produtos e continuar sustentando sua posição. Podemos concluir que ficou anestesiada pelo sucesso e lucros exorbitantes e achando que o oceano ficaria azul para sempre, agora chegou o tempo dos oceanos vermelhos que é bom para os clientes e o ganhador do jogo dos jogos.

O único que podemos fazer é aproveitar esta onda e pelo que vejo alguém vai ter que cobrar menos e outros vão ganhar mais e tudo na dependência da satisfação dos clientes (surpreendendo muito). A opinião dos especialistas do mercado de games prevê que xBox ganha neste natal.

Business Plan + Business Model (IMPORTANTE ANDAR JUNTO)

Alex e Steve novamente com sua típica qualidade (didático e bom design) na hora de apresentar assuntos muitas vezes de difícil explicação pelos meis tradicionais . Empreendedores em embrião ou em processo de Start-up prestem atenção!

Creating Start-Up Success

View more presentations from Alexander Osterwalder.

Quem poderia imaginar inovar neste setor !

Antes de mais nada sei que este post não é nenhum furo de reportagem, a minha idéia é mais trazer este exemplo como objeto de conhecimento de inovação e estratégia.

Da mesma maneira que a Blyth Industries que criou um novo mercado pela inovação de um produto em um setor em decadência a mais de 300 anos. A grande sacada da Blyth foi reinventar as velas e criar uma nova utilidade para o produto.

Uma reportagem na Globo News do program Mundo S.A. colocou no ar uma reportagem de um case de sucesso de inovação de produtos conhecidos como commodiity. Pouco depois do lançamento do produto era considerando um novo produto com risco considerável. Quem compraria um papel higiênico da cor preta? pior ainda, a 3 euros o rolo?. Estou escrevendo do business case "papel higiênico Renova", onde a grande sacada foi simplesmente produzi-los coloridos. Nada de mais.

O que me impressiona é o resultado e o poder da criatividade humana que conseguiu a façanha de diferenciar um tipo de produto como este. Além de ser inusitado o mais interessante é que seguiu direitinho as regras de posicionamento estratégico de diferenciação e ao mesmo tempo desenvolveu uma solução de marketing diferenciadora que realmente funcionou. Como caso de sacesso é realmente um bom exemplo onde a lição a tirar deste case é que qualquer que seja o negócio é possível criar novas posições diferenciadas, por mais comoditizado que possamos perceber o nosso mercado.

O produto nasce por um insight genial do presidente da empresa. Neste link do programa "Mundo S.A." podem ter maiores informações. No vídeo da reportagem podem assistir entre outras coisas a entrevista com Paulo Pereira da Silva, que teve a idéia e todos os recursos para fazer e o que para outros seria uma insanidade.

TRADE-OFF ESTRATÉGICO: O AMBIENTE MOLDA A ESTRATÉGIA E FORÇA REPENSAR O MODELO DE NEGÓCIOS (Toyota e Dell)

Durante os vários dias que se passaram fiz observações e consegui registrar algumas percepções do ambiente competitivo de duas empresas de grande evidência. Antes de tudo, sei que não é possível dissecar o tema num blog, por isso o quadro que tento pintar aqui não é a cobertura total, são somente algumas percepções. De início observei que a guerra no ambiente competitivo da Toyota Motors e a Dell Computers não é um simples problemas e parece que não está sendo fácil para ninguém, nem mesmo para as mais admiradas. Notei que as mudanças no ambientes ou visões de futuro estabelecidas pelo management da organização conduzem ou exigem deles decisões acompanhadas de significativos trade-offs estratégicos. Ao mesmo tempo a questão central que observei que são empresas reconhecidas pela sua capacidade competitiva e por possuirem modelos de negócios admirados por serem inovações de alto nível. O que me chamou a atenção nestes casos é que temos aqui um processo decisório que terminou afetando nos imperativos dos seus modelos de negócio. Estas empresas são também reconhecidas como a pioneira e a líder em abordagem lean fora da indústria automobilística respectivamente, e se tornou a essência de seu modelo de negócios e de gestão.

Conceitos de estratégia são relevantes nesta observação. Principalmente, com o que Professor Michael Porter já ensinou há tempos, “o ambiente competitivo molda a estratégia da organização” e duas outra lições não menos importantes que ensinam que “uma empresa bem sucedida é tudo menos simples” e a última que “a estratégia é muito mais a decisão do que não fazer”, mostra que a vida do gestor estratégico de negócios ganhadores não é nada fácil.

A moldagem da estratégia é um processo de alta complexidade e requer decisões e ações estratégicas em função do entendimento de um ambiente competitivo externo cheio de surpresas e mudança constante e das capacidades e competências internas que são de considerável complexidade. Por outro lado modelar negócios é uma arte e precisa estar em consonância com as posições e posturas estratégicas definidas. É importante saber que criar um modelo de negócios com uma estratégia vencedora faz parte da arte da gestão da inovação estratégica como também de habilidade em gestão de mudança em função do conhecer, conviver e saber tratar as questões do setor, alinhando suas capacidades e competências com as exigências do mesmo, conhecer o mercado (clientes e concorrentes) e não menos importante saber como o mundo em torno e suas mudanças constantes afetam e afetarão o seu negócio.

Toyota Motors

Acredito que quase sempre os CEO´s são forçados a atender as exigências dos acionistas com maiores taxas de crescimento e lucratividade para manter seus investimentos no mesmo nível de confiança, decisões devem ser tomadas conduzindo a uma seqüência de trade-offs estratégicos que por mais que se deseje não afetar a essência nos modelos de negócio, mesmo assim termina alguma coisa sendo sacrificada. A Toyota Co. a algum tempo realiza mudanças com relação a que, como e a quem produzir carros.

Uma questão básica de qualquer empresa especialmente para uma das pioneiras cuja base do modelo de gestão é o TQC ou CWQC japonês e detentora do prestigiado Prêmio Deming, está deixando muito a desejar visto que nos últimos anos um rastro de péssimos antecedentes de de recall está arranhando a imagem da Toyota. A nossa sensibilidade com relação aos recalls de automóveis podem ser tolerados quando as empresas são americanas ou européias, subconscientemente para nós a coisa é que isso pode acontecer com qualquer um, menos com a Toyota que tanto fez alarde de sua excelente qualidade. A opinião pública e o legado por traz da marca nacional “Made in Japan” não tolera tal coisa. Como dizem por aí, quanto mais alto maior a queda.

Como principal causa destes eventos indesejáveis é apontada a velocidade com que a Toyota cresce em nível global no desejo de se tornar a maior e melhor do mundo na indústria automobilística. No caso da Toyota se percebe também que existe no pano de fundo da visão de futuro de ser a No 1 uma questão de honra no espírito típico japonês e que a decisão pode estar levando a um comportamento e decisão conhecida como “custe o que custar”.

Tenho registros que fiz numa viagem de capacitação no Japão em 1997, um dos especialistas japoneses (Sr. Y. Tsutsumi) em sistemas lean de produção, apontou naquele tempo sinais e estudos já indicavam mudanças no comportamento estratégico da Toyota rumo ao crescimento.

Recentes tendências percebidas na Toyota
23 de janeiro de 1997
O que está mudando?
Estilo de produção
1. De “Grande variedade e pequena quantidade” para “pequena variedade e grande quantidade”
2. Estoque é mais ou menos necessário para aliviar os riscos
3. De “Human-oriented” para “Further emphasis on the machine”
Características
1. Indo em sentido contrário à produção em massa. Maior lucro em termos de produção em larga escala
2. Empoderamento do equipamento
3. Compromisso com o presente estilo de vida dos mais jovens
4. Priorizando a realidade antes do que a idéia
Novo Sistema Toyota de Produção
1. Kanban de Recursos Humanos
2. Custo de Mão de Obra: Mudança de custo fixo para custo variável

A visão de futuro Toyota de se tornar a No 1 ou a tradução através da formalização da meta de 15% no market-share do mercado mundial da indústria automobilística mostram claramente os propósitos da organização. Exigiu da empresa uma expansão global, alcançando taxas de crescimento de 11% ao ano. Entre 1995 o número de plantas da montadora era de 26, até 2006 o número foi duplicado. Ao crescer com prazos apertados teve que bater direto com circunstâncias adversas no contexto do Recurso Humano disponível competente, sendo um modelo dependente de pessoas para funcionar nos moldes do Sistema Toyota de Produção (STP) isto se tornou uma questão muito séria. Pesquisando no Google (recall e Toyota) fica claro que a empresa está com um problema crônico. Em 2003 o número de recalls na Toyota no Japão foi de um milhão, entre 2004 a 2006 alcançou os 1.8 milhões. O Presidente na ocasião era o famoso Katsuaki Watanabe que pediu desculpas em público pelos problemas causados aos clientes. Ultimamente foi a vez do Akio Toyoda (Presidente da Toyota) que também falou publicamente pela primeira vez depois do recall de 8 milhões de carros no exterior. Aqui no Brasil a mesma história de recalls que parecia nunca aconteceria com a Toyota. Em 2006 Watanabe e diretores admitiram que uma das principais causas do problema seja conseqüência de trade-offs em função das metas de crescimento da empresa a taxas detrimento da falta de capacidade de RH disponível e preparada. Especificamente, faltaram colaboradores japoneses experientes no Gemba, para poder colocar as operações no exterior no prumo segundo as exigências do STP. Mesmo com as iniciativas para reverter este quadro nos primeiros cinco anos entre 2000 a 2005. Projetos como implantação de enormes estruturas de capacitação denominadas como Global Production Centres, que são bases de treinamento distribuídas globalmente (Estados Unidos, Tailândia e Reino Unido). Pelas notícias na mídia dá para ver que ainda não está conseguindo reverter os problemas sérios indicados pela continuidade no número de recalls.

Alega-se que o aumento na complexidade dos carros esteja também causando problemas. Pelo que entendo a causa possível de recalls pode ter origem na fase do design e desenvolvimento do produto, como também na fase produção pelas falhas nos procedimentos de garantia e controle. Na primeira possibilidade também existem procedimentos como qualquer sistema de qualidade japonês (de garantia e controle) e há muito tempo que isto é básico. Se isto aconteceu ou está acontecendo, a Toyota tem como resolver este problema rapidamente. Para o caso de problemas gerados onde a qualidade é construída, ou seja no gemba (chão de fábrica), a coisa é diferente. Ao avaliar as notícias e o que conheço da Toyota a solução não é trivial, principalmente desde o ponto de vista que ser a Toyota traz uma série de requisitos exigidos pelo modelo de negócio e gestão escolhido. Em outras palavras, uma empresa que é focada no cliente melhorando sempre (kaizening), mais ao mesmo tempo dependente da participação de todos os seus colaboradores, isto exige a construção de uma cultura participativa e colaborativa. Em vários casos bate direto com a cultura local e dificultando a adaptação das pessoas com esta abordagem e modelo de gestão orientado a gente. Existe uma alta expectativa de que estas alcançarão as habilidades e competências necessárias nos prazos puxados pelas metas de crescimento estabelecidas. Quando a Toyota e GM iniciaram a Joint Venture NUMMI em 1984, um fato curioso no início do processo foi que a empresa teve grandes desafios de língua e culturais e no início da produção tiveram muitos problemas e demorou um mês para cair a ficha do pessoal da GM e aceitar a nova forma de fazer as coisas. Agora quando a Toyota implanta fábricas em locais com baixa cultura industrial, o desafio e as fichas que precisam cair parecem estar sendo mais demoradas. Da mesma maneira a Toyota teve que adotar novas políticas de escolha ao ter que integrar-se com novos fornecedores, onde muitos deles não são ou não eram compatíveis em competência e capacidade para os moldes tradicionais das exigências do STP. Este contexto e outros fatores afetaram diretamente nos resultados do sistema de garantia da qualidade, parte fundamental do Sistema de Gestão Toyota.

No mundo corporativo existe muito mais uma expectativa positiva que a Toyota irá superar esta fase e se tornar na maior e melhor do mundo, porém consistentemente. A sua cultura de melhoria contínua (kaizen) mesmo funcionando no modo tartaruga e não no modo lebre mostrará que a Toyota veio para ser a maior, mais exigirá de mudanças profundas para manter-se na liderança. Os koreanos não irão esperar o professor se recompor para avançar, sem ser sarcástico mais sendo, os koreanos aprenderam tudo com os japoneses quando se fala em gestão da qualidade e produtividade. O exemplo da Sansung e a esmagadora e progressiva superação sobre a Sony é um exemplo que mostra que não se pode bobear. Ao mesmo tempo todos têm perdido a fé que GM ou Ford se recuperarão ou superarão a situação atual ou atoleiro em que se encontram. São empresas que perderam identidade e não possuem uma cultura que as faça ressurgir.

Para os interessados de um texto mais profundo sobre o tema, o livro “RELATORIO TOYOTA” dos autores Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu, John Kyle Dorton e Carlos Szlak, descreve o atual comportamento estratégico da Toyota com muitos detalhes das decisões estratégicas definidas como contradições que a orientam a ser a maior e melhor do mundo. A Toyota já foi a melhor, precisa dar a volta por cima, somente que agora sendo a maior do mundo, baita desafio!.

Dell Computers

Após a saída de Kevin Rollins (ex Presidente e CEO) Michael Dell ao reassumir a direção da Dell Computers, no início teve que fazer alguns trade-offs estratégicos relativos a uma das premissas do seu invejável modelo de negócio, que se fundamentava em não usar intermediários para vender seus computadores (PC e Servidores). Parece que teve que se render ao varejo, mais pelo novo contexto do mercado de computadores e os novos padrões de consumo. Inicialmente a Dell testou pontos de experimentação dos seus produtos no mundo físico do varejo (lojas de demonstração em shoppings). Depois foi um namoro rápido e experimental com o Wall-Mart que finalizou consolidando sua entrada explícita nas cadeias de consumo varejista. Hoje intermediários vendem computadores Dell em várias redes de canais do varejo físico e virtual (tais como Lojas Americanas). Apontamos aqui que estes tipos de trade-offs estratégicos afetam diretamente o modelo de negócios da Dell.

Acredito que no curto prazo os clientes experientes (normalmente compradores que já possuíam um computador) na sua maioria serão os clientes que compram computadores pela web diretamente com a Dell, não mudando muito o que já se fazia antes com muita competência. O problema que vislumbro é de confundir o novo cliente em função da sua experiência de compra deixando-os confusos na hora de avaliar a proposta de valor Dell. Por outro lado tenho algumas dúvidas com relação ao desempenho da empresa pelas mudanças no conceito do modelo do negócio, implicando que vender para o varejo afetará diretamente na estrutura de custos e no fluxo de receitas. Conseqüentemente, o fluxo e modelo de receitas, para a Dell sempre foram orientadas para alcançar as melhores margens do setor se comparar com outros players do setor. Sabemos que o varejo tem capturado muito do valor gerado dos fabricantes e seu poder no mercado é muito tentador para as empresas, principalmente para dar vazão à sua produção e manter o custo unitário aceitável aos critérios de precificação e lucratividade.

Agora, um outro possível problema a ser criado são os conflitos com o sistema de produção da Dell que foi idealizado para funcionar dentro de uma abordagem lean, ou seja orienta a venda e produção seguindo um fluxo contínuo e puxado (as vendas puxam o fluxo de produção orientado ao cliente). A não ser que a Dell esteja evoluindo rapidamente para uma abordagem de customização em massa, que no mundo que conheço a considero uma utopia entre os modelos de produção de alto volume.

Lembro bem a recomendação da maioria dos gurus de estratégia que advertem “não ser tudo para todos“, por isso em alguns casos alguns tipos de trade-offs que batem direto com este princípio pode ser um grande risco. Percebo que o comportamento de consumo mudou junto com a popularização do computador formatando um novo perfil da demanda, estão sim afetando e moldando a estratégia da Dell. Em outras palavras o computador se torna seguramente num produto commodity em níveis de desempenho chegando a seu limite físico. Um desafio não muito simples de gerenciar para algo que no sentido da dinâmica da inovação o PC está entrando na curva de maturidade exigindo pensar em criar novas curvas e não mais um rejuvenescimento forçado. O setor está embolado com a velha concepção do PC e precisa de uma reformulação ou ser criado um novo conceito de produto. Não será uma tarefa simples. Quem trouxer uma saída neste aspecto vai ganhar muito mesmo. Os substitutos do PC são as forma como o mercado se acomoda e onde o valor está migrando de um modelo de negócio em obsolescência para o mais promissor. Um exemplo vivo é o surgimento dos smartphones cada vez mais parrudos em desempenho. As tecnologias disruptivas também irão forçar as mudanças como é o caso da memória flash que está redefinindo muita coisa no setor.

Manter-se na liderança ou alcançá-la não sempre foi uma coisa simples nem fácil para ninguém. Não podemos nunca pensar que os concorrentes ou novos entrantes estão felizes nas suas posições atuais e estão adorando conviver com você no oceano vermelho. Acredito também que existem os oceanos azuis como descritos por W. Cahn Kim e Renée Mauborgne, e está escondido pronto para ser descoberto e que os modelos de negócio são um elemento fundamental para o negócio ganhar o jogo.

Lançamento do Núcleo de Inovação Catarinense na FIESC

Um resultado louvável da CNI através do Movimento Empresarial pela Inovação é a implementação dos Núcleos Estaduais de Inovação. O lançamento do núcleo catarinense foi nas instalações da FIESC nesta sexta feira (10 de setembro). Os recursos divulgados não são sempre o que se espera, do ponto de vista do que uma inovação exige. Para este projeto são destinados R$ 100 milhões para o Brasil todo. Quando entra na matemática da distribuição dos estímulos, estes devem ser divididos em pequenos pedaços, convertendo o montante em R$ 3,5 milhões para SC, mesmo entendendo que estes recursos são na maioria destinados para apoio de know-how (consultorias e capacitação) em gestão da inovação. De uma perspectiva de resultados estes recursos poderão fazer a diferença para algumas poucas empresas no estado. Somado com os recursos que fluem no Ministério de Ciência e Tecnologia através dos centros de pesquisa e universidades, poderiam gerar um valor mais significativo para as pequenas e médias empresas, gerando riqueza para o país.

Na realidade o que se deve buscar é maior sinergia no uso dos recursos para o desenvolvimento de tecnologia e inovação. Há pouco tempo atrás eram uma prática cheia de miopia, que conduzia a um discurso de faz de conta o apoio a empreendedores de inovações nas instituições de desenvolvimento tecnológico do país. Lembro a alguns anos atrás, trabalhando em uma instituição de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, existiam somente algumas migalhas para estes que buscavam um suporte para desenvolver novos produtos ou mesmo desenvolver novas tecnologias.

Maiores informações ver os portais do DC e FIESC .

Uma boa iniciativa partindo do governo Paranaense

O governador Orlando Pessuti e o secretário de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Nildo José Lübke, assinaram mensagem a ser encaminhada à Assembleia Legislativa referente ao anteprojeto de Lei da Inovação, nesta segunda-feira (16), em solenidade de comemoração aos 66 anos da Federação das Indústrias do Estado Paraná (Fiep). Na ocasião, também foi assinada a Política de Desenvolvimento Produtivo do Paraná (PDP).

Leia toda a reportagem aqui.

Inovação na Gillette e a Curva S

A Gillette precisa de uma inovação radical ou alguém vai criar uma nova Curva-S logo e colocar o símbolo dos aparelhos de barbear fora do jogo.

A curiosidade que escolhi para este post é especialmente pelo seu simbolismo que exemplifica o dilema de um inovador de primeira linha, é o case da líder Gillette, comprada pela Procter&Gamble em 2005. O dilema criado pela inovação não é disruptivo, porém ela é uma ameaça de um ponto de vista de limites de performance da inovação, seguindo a lógica da famosa Curva-S.

Na briga pelo market share o principal concorrente, a Schick, lançou um produto que causou uma reação da Gillette, lançando uma inovação, que podemos dizer bastante reativa. Em 2006 a Schick lançou a linha Quattro, com 4 laminas, em resposta a Gillete lançou a linha Fusion com 5 laminas.

Quando eles vão parar?

Normalmente os objetivos deste tipo de produto são orientados a realizar uma tarefa do cliente com determinados indicadores, que são eficácia em retirar os pelos da barba e o quão rápido isto é realizado. Outras tarefas são exigidas, porém estas são as prioritárias como usuário que sou. Não acredito que o Mach3 ou Mach3 Turbo não consigam realizar esta tarefa para o cliente de forma efetiva. Também, percebo que o jogo competitivo criou uma nova regra com uma orientação que é aumentar o número de laminas e outros atributos secundários para combater o concorrente e não ficar atrás. Por outro lado também percebo que estas estratégias não consideram que as principais camadas do mercado estejam sendo servidas em excesso (Overserved).

Uma janela para inovação radical e disruptiva foi aberta !

Por ordem de esquerda a direita: Gillette Fusion Power, Gillette m3power, Mach3Turbo, Schick Quattro Chrome, Schick Quattro Power, Gillette Mach3, Gillette Sensor, Schick Xtreme3 System, Schick Xtreme3 SubZero y recambios de Schick Xtreme3.

O Global Innovation Outlook (GIO) da IBM aponta uma grande oportunidade para inovação

Na rede tem tanta coisa que sempre fico impressionado com o que descubro. Esta informação interessa, é sobre um elemento fundamental na vida de todos nós e definitivamente importa.

Dando uma olhada em vários portais na web um deles me chamou a atenção após a leitura do resultado no relatório com a contribuição pesquisadores IBMers e outros especialistas. Estes apontam que a água é a grande oportunidade para o século XXI. Me deixou intrigado, principalmente pelo meu modelo mental a muito tempo moldado para um raciocínio que orientava meu pensamento de que no futuro acontecerá muita coisa de difícil previsão, mas que vai faltar petróleo e água vai.

O interessante é que o relatório aponta que o problema não está na falta de água como muitas outras pesquisas apontam, senão é uma questão de gestão dos recursos hídricos como o grande problema. As contas mostram que em 2050 teremos mais de 9,4 bilhoes de pessoas e que existem 2 bilhões de litros de água fresca para cada homem, mulher e criança na Terra. De certa forma não é falta de água doce o problema, senão é mais ignorância da importância e o como gerir os recursos hídricos com mais inteligência. A IBM aponta isto como uma grande oportunidade para os inovadores.

Sendo isto verdadeiro, um país como o Brasil tem uma grande oportunidade nas suas mãos, é detentor de uma grande parte de essa fonte de vida e deve aprender rapidamente a gerenciar este recurso valioso. Sem ingenuidade, sabemos que não é somente uma questão de mercado mais também um fator delicado em função da situação atual e futura do planeta e seu arranjo geopolítico. Assim, como defender e assegurar este recurso é o outro fator que preocupa a todos nós. É preciso de inteligência e estratégia para propagar e consolidar o modelo mental da sustentabilidade com visão global e atuação local, que valoriza a vida e sua perpetuação, ao mesmo tempo criar mecanismos e estruturas consistentes de defesa da soberania destes recursos.

Global Innovation Outlook 1 e Global Innovation Outlook 2

Profetizando a queda do modelo de negócio que sustenta a TV

O que perturba o sono dos chefões dos canais de TV?. As profecias contidas neste blog fazem parte da pregação da nova religião no mundo dos negócios, encontrada em muitos blogs, papers e livros mundo afora, inove ou morra!

Em 27 de julho de 2009 publiquei um post sobre a encruzilhada em que se encontram os negócios de jornais de papel, devido a um modelo de negócio e suas tecnologias associadas em processo lento de obsolescência. Negócios baseados unicamente em jornais de papel continuam a

sucumbir, primeiro em países mais conectados à internet e agora nos emergentes. As empresas de jornal de papel estão sentindo diretamente no bolso, os efeitos são diretos na fórmula de lucros e na estrutura de custos do negócio, pergunte a qualquer um que atue no setor.

Usando o mesmo modelo analítico para os jornais de papel, percebo a TV como o próximo alvo da destruição criativa, mesmo ainda sem data marcada. Baseio-me um pouco no surgimento freqüente de novas tecnologias e novos modelos de negócios que gravitam em torno do setor. Um sinal emblemático tornando-se um verdadeiro marco na curva S da mudança, foi quando a Google pagou bilhões pelo Youtube, que era normal em tempos de bolha mais após o ano 2000 isto mudou. Ao mesmo tempo outros entrantes lançam soluções de alta qualidade para o conhecido “TV alternative market”.

A empresa start-up Move Network (Move) simboliza este movimento e que a poucos anos desenvolveu uma proposta de valor que me surpreendeu, operando em American Fork, Utah - USA. Esta oferece uma plataforma tecnológica de vídeo de alta qualidade pela web. A Move foi fundada pelo famoso empreendedor Drew Major, o mesmo que criou a Novell. Ela tinha clientes significativos como FOX, ABC, ESPN e Discovery Channel. Nestes anos que utilizei os produtos com a plataforma da Move, a avalio como a melhor opção de qualidade do mercado. Move recebeu US$ 67 milhões em capital de risco de proeminentes braços de investimento que incluem Microsoft Corp., Comcast Corp. and Walt Disney Co.. A notícia dada pela “The Diffusion Group” informa que Move não conseguiu se manter vivo num ambiente ainda cheio de dilemas. Em outras palavras, não conseguiu formatar um modelo de negócios robusto que o mantivesse em pé.

Este exemplo por um lado dá abertura a um repensar aos modelos emergentes e apontam que os modelos de receitas são um o grande desafio e um problema a resolver. A minha percepção é clara, o mundo dos modelos de negócio na web é muito diferente comparando com o mundo do mercado tradicional de tijolos. Lembro que os portais como AOL, UOL ou Terra, no seu surgimento os modelos mentais dos empreendedores destes tipo de negócio foram contaminados com o modelo mental que pensa que o mundo continuaria igual no mundo virtual, assim entupiram os seus espaços pixel a pixel com banners (ou outdoors) na internet para vender publicidade. Da mesma forma os sites de jornais de papel tentam fazer o mesmo, vendendo anúncios de classificados pela internet sem uma definição convincente de um modelo de negócios sustentável.

Quando a criatividade dos empreendedores descobrirem ou projetarem um modelo de negócio e tecnologias que consigam atrair pessoas para a internet de forma a dar conta da tarefa exigida pelo mercado, ou seja de informar e/ou entreter em níveis iguais ou melhores (desempenho e satisfação) aos da TV (aberta, satélite ou cabo), poderemos dizer que a profecia foi cumprida. Norio Ohga sucessor de Akio Morita na Sony, dizia que o diferencial que separa a competitividade entre a TV e o Computador são unicamente de 60 graus, ele se referia ao angulo

do corpo quando nos sentamos para ver a TV comparado com os 45 graus quando pilotamos um PC. Estes poucos graus são fatores antropológicos e/ou unicamente ergonômicos que separam os públicos e preferências afetando enormemente a aceitação que confirmam o design dominante de uma inovação . O mesmo acontece atualmente entre os gadgets iPad ou Kindle e os livros ou jornais ou revistas de papel.

Na verdade estou longe de ser um profeta, mais que a TV como a conhecemos vai certamente mudar, ela vai!. Sistemas que pulam as propagandas crescem em aceitação.

Um bom exemplo é a proliferação dos sistemas DVR (Digital Video Recorder) corporificado pelo emblemático TiVo. A Sky e seu modelo avançado com tecnologia DVR é uma ameaça ao modelo baseado em anúncios.

Pular as propagandas na TV, chamo esta inovação de realmente matadora. Lembrando que tecnologias à medida que evoluem (principalmente o hardware) e os custos por unidade caem se comoditizando rapidamente e de forma espantosa como aconteceu com os HD´s. Outro sinal profético são os aparelhos de TV que ligam direto na WEB, como é o caso do INFINITY da LG comercializado no Brasil. Neste aparelho de TV podemos ver programas direto da Internet como é o caso do Terra TV ou do TV UOL entre os nacionais sem contar as centenas de canais internacionais.

Outras propostas de valor que surgem dia a dia, são geradores de stress e complicam a vida dos que dirigem as empresas de TV, que não são nada tranqüilas como muitos acham. A questão é se estão preparados para a revolução da chamada transmídia que afeta gradualmente as camadas sociais, especialmente nossa forma de entendimento e consumo das diversas mídias de informação e entretenimento, junto com todos estes movimentos no setor de convergência da TI + Com. Um fator fundamental que alimenta ou esfria o processo é a disponibilidade, custo por megabyte, qualidade e bitola da banda larga ofertada pelos que dão acesso e provedores de internent. Os titulares do setor não podem ficar de braços cruzados na espera do que vai acontecer ou que os seus pares irão fazer. Quando chegar a hora poderá ser demasiado tarde e quem não estiver preparado sucumbirá subitamente ou aos poucos, um exemplo muito real são os vários jornais de papel com problemas sérios de sobrevivência ou desaparecendo do mapa ano a ano.

Carta pela Inovação, Criatividade e Acesso ao Conhecimento

Recebi um e-mail do meu grande amigo Eudes, designer e ativista social e político, com a tradução de uma carta importante e esclarecedora para todos os cidadãos globais que acreditam e até mesmo os descrentes no poder das redes. O documento retrata a mudança na forma de inovar e que a liberdade de criação foi ampliada e principalmente que testemunhamos uma mudança radical no processo da destruição criativa. Os seus efeitos nos velhos modelos de negócio é o que todo empreendedor deve prestar atenção neste novo mundo da criação e destruição como toda boa filosofia Shumpeteriana declararia. Na atualidade, a inovação sejam disruptivas ou destrutivas, surgem não somente por meio dos modelos do capital senão pelos meios e circunstâncias criadas essencialmente pela web, as redes sociais e sua dinâmica.

Posted: 09 Jul 2010 08:03 AM PDT

Nós, uma ampla aliança formada por 20 países, centenas de milhares de cidadãos, usuários, consumidores, organizações, artistas, hackers, membros do movimento da cultura livre, economistas, advogados, professores, estudantes, pesquisadores, cientistas, ativistas, trabalhadores, desempregados, empresários, criativos…

nós convidamos todos os cidadãos para divulgar esta Carta, compartilhar o conteúdo e praticar o que aqui propomos.

Nós convidamos todos os governos, multinacionais e instituições a ouvirem urgentemente o que aqui dizemos – e que compreendam e executem nossa proposta.

1. Introdução

Nós estamos no meio de uma revolução dos modos de criação, acesso e transformação de conhecimento e cultura. Cidadãos, artistas e consumidores não se encontram mais impotentes e isolados perante os conteúdos fornecidos pelas indústrias: agora as pessoas, nas mais diversas esferas, colaboram, participam e decidem. A tecnologia digital é a ponte que permite que idéias e conhecimentos se espalhem. Ela desfez inúmeras barreiras geográficas e tecnológicas que impediam que idéias fossem compartilhadas. Elas proporcionaram e proporcionam novas ferramentas educacionais e estimulam possibilidades de novas formas de organização social econômica e política. Essa revolução se assemelha às inúmeras mudanças alcançadas a partir do surgimento da imprensa.

Apesar dessas transformações, a indústria de entretenimento, muitos serviços de comunicação, governos e organismos internacionais ainda baseiam a fonte de suas vantagens e lucros no controle do conteúdo e das ferramentas e na gestão por parte de poucos. Isso leva a restrições nos direitos dos cidadãos à educação, ao acesso a informação, cultura, ciência e tecnologia; liberdade de expressão; inviolabilidade das comunicações e privacidade. Eles colocam a proteção de interesses privados acima dos interesses públicos, buscando impedir o desenvolvimento da sociedade em geral, exatamente como a Inquisição fez quando buscou reagir ao nascimento e desenvolvimento da imprensa. Instituições, indústrias, estruturas ou convenções de hoje não sobreviverão futuramente a não ser que se adaptem a essas mudanças. Outras, no entanto, modificarão seus métodos e os tornarão mais refinados em resposta às novas realidades. E nós precisaremos dar conta dessas mudanças.

Implicações políticas e econômicas da cultura livre

Cultura livre (referimo-nos aqui à liberdade, não à gratuidade) aumenta dramaticamente os espaços de engajamento cívico. Ela expande a faixa de pessoas e grupos capazes de contribuir com debates públicos. Trata-se, portanto, do fortalecimento da democracia em um tempo de crise, logo quando se clamam por formas mais potentes de democracia. Cultura livre é pré-condição para liberdade de expressão, liberdade essa que é pré-requisito fundamental para a democracia. Ela permite que se realize o potencial democrático das novas tecnologias, na medida em que reduz o isolamento. Cultura livre abre espaço para novas possibilidade de engajamento dos cidadãos na produção de bens e serviços públicos. Isso se baseia em uma perspectiva dos “bens comuns” (“commons”). “Administração ou governança dos bens comuns” se refere à negociação de regras e limites para a gestão da produção coletiva, da administração e do acesso aos recursos compartilhados. A governança do dos bens comuns honra a participação, a inclusão, a transparência, a igualdade de acesso, e a sustentabilidade em longo prazo. Reconhecemos o espaço comum como uma forma distinta e desejável de governar. Ele não está necessariamente ligado ao Estado ou outras instituições políticas convencionais e demonstra que a sociedade civil é hoje uma força potente.

Reconhecemos que essa nova economia social, para além do mercado privado, é uma importante fonte de valor. A nova reflexão sobre os ‘bens comuns’ (’Commons’), revitalizada pela tecnologia digital (entre outros fatores), alarga o espaço que constitui ‘a economia’. Neste momento da história, governos dão apoio considerável à economia de mercado privado; é urgente que seja dado à economia dos bens comuns o mesmo apoio extensivo que é oferecido ao mercado privado. Tudo o que esta nova perspectiva precisa para prosperar é uma economia com regras equilibradas para todos os modelos.

A atual crise financeira demonstrou os limites estritos do fundamentalismo de mercado. As consequências sociais e econômicas devastadoras do colapso financeiro também demonstram que os mercados descontrolados, guiados apenas pela competição e pelo interesse individual, representam uma ameaça à civilização. A filosofia da Cultura Livre, uma herança dos movimentos pela livre circulação originados no software livre e aberto, é a prova empírica de que um novo tipo de ética e uma nova maneira de fazer negócios são possíveis. Estes movimentos criaram uma nova e viável forma de produção, com base em ofícios ou profissões, onde o autor-produtor não perde o controle do processo produtivo e não necessita da mediação dos grandes monopólios. Esta forma de produção se baseia na iniciativa autônoma em solidariedade com outros, em trocas configuradas de acordo com as habilidades e oportunidades de cada pessoa, na democratização do conhecimento, da educação e dos meios de produção, e em uma distribuição justa dos ganhos de acordo com o trabalho realizado.

Declaramos nossa preocupação com o bem-estar dos artistas, pesquisadores, autores e produtores criativos. Nesta Carta, propomos uma série de possibilidades para a remuneração coletiva da criação e da inovação. O software livre e aberto, a Wikipedia, e muitos outros exemplos mostram que o modelo de cultura livre pode sustentar a inovação, e que os monopólios não são necessários para a produção de bens culturais e de conhecimento. Na produção cultural, o que é sustentável depende, em grande medida, do tipo de “produto” (os custos de um filme, por exemplo, são diferentes daqueles de uma enciclopédia colaborativa on-line). Projetos e iniciativas com base nos princípios da cultura livre utilizam uma variedade de maneiras de alcançar a sustentabilidade para além da economia voluntária. Algumas destas formas são consolidadas. Algumas estão ainda em fase experimental. A princípio generalizado é o de combinar várias fontes de financiamento. Este abordagem tem a vantagem de garantir a independência.

Modelos de economia social comunitários já estão oferecendo um número de opções cada vez mais viável para manter a produção cultural. Estes incluem:

• doações não-monetárias e escambo (ex.: gift-economy, permutas);
• financiamento direto (ex: subscrições e doações);
• capital compartilhado (ex: fundos de contrapartida, cooperativas de produtores, interfinanciamento / economia social, Banco P2P, moeda virtual, crowd financing, capital aberto, cooperativas de investimento de base comunitária, e cooperativas de consumidores);
• fundações garantindo infra-estrutura para os projetos;
• financiamento público (ex: renda básica, bolsas, prémios, subsídios, contratos públicos e comissões);
• financiamento privado (ex: investimento de risco, ações, patrocínio privado, associações empresariais de infra-estrutura e investimento);
• atividades comerciais (incluindo bens e serviços) e
• combinações entre distribuição P2P e transmissão (streaming) de baixo custo.

A combinação dessas opções é cada vez mais viável, tanto para os criadores independentes como para a indústria. Não apoiamos a maneira como as empresas comerciais têm explorado o trabalho voluntário como estratégia para obter lucros a partir do valor gerado coletiva e voluntariamente. Acreditamos também que não deveria ser permitido que conglomerados tivessem a oportunidade de dominar uma parte substancial de qualquer setor do mercado.

A era digital traz a promessa histórica de aumento de justiça, o que será gratificante para todos.

Esse é o objetivo das propostas que se seguem:

Primeiro de tudo, transparência: é fundamental que haja transparência na execução das atividades (de lobby), incluindo informações acerca de quem são as autoridades encarregadas da aplicação das leis e quais os procedimentos obrigatórios, de modo a impedir a violação de qualquer direito fundamental. As ferramentas digitais em si têm o potencial promover mais transparência e abertura política. Por todas essas razões, a promoção de infraestrutura e de ferramentas digitais deve ser baseada em procedimentos transparentes.

2. Demandas legais

Temos identificado, nas regulamentações nacionais e nos tratados internacionais, lacunas referentes à disseminação de cultura e conhecimento – no aspecto privado, em relações contratuais e nas políticas públicas internacionais. Propomos, então, reformas que consideramos necessárias para superar essas falhas. As deficiências atuais nas regulamentações e nos tratados são prejudiciais ao interesse público e para uma indústria cultural moderna e democrática. Nesse contexto, serve-se melhor ao interesse público quando a criação de obras intelectuais de significativo valor social é apoiada e assegurada. Deve-se assegurar, também, a todos os cidadãos um acesso irrestrito a essas obras, que podem ser aproveitadas das mais variadas formas.

A. Conhecimentos comuns e o Domínio Público

A.1. A expansão do domínio público e do tempo de contrato de direitos autorais (menos de 50 anos);

A.2. Pesquisas financiadas publicamente e trabalhos intelectuais e culturais devem estar disponíveis gratuitamente para o público em geral;

A.3. Deve-se garantir que obras de domínio público sejam acessíveis para o público em geral.

B. Defendendo acesso a infraestruturas intelectuais e neutralidade na internet.

B.1. Os cidadãos devem ter o direito a uma conexão de Internet que permita que mandem e recebam os conteúdos que desejarem, que usem serviços e que executem arquivos de sua escolha, conectem o hardware e usem o software que lhes interesse e que não prejudiquem a rede.

B.2. Os cidadãos devem ter o direito a uma conexão de Internet que seja livre de qualquer discriminação (seja bloqueando, limitando ou priorizando) quanto ao tipo de aplicação, serviço ou conteúdo ou que seja baseada no endereço do destinatário ou remetente.

B.3. Nenhuma limitação (ou filtragem) no conteúdo da internet deve ser feita sem uma decisão judicial prévia.

C. Direitos do cidadão no contexto digital

C.1. O DIREITO DE CITAÇÃO, por motivos educacionais ou científicos ou por propósitos puramente informativos, criativos ou de qualquer outra ordem.

C.2. CÓPIA PRIVADA: quando a reprodução é feita para usos privados ou de compartilhamento e quando nenhum lucro direto ou indireto é obtido devido à cópia/reprodução.

C.3 USO JUSTO (FAIR USE): o direito ao acesso e ao uso de obras autorais, sem a autorização dos titulares de direito, para fins de educação, ensino, pesquisa científica ou informação, satírico ou complementar ao objeto criativo principal, desde se faça referência ao autor e que todos os direitos morais sejam respeitados.

D. Estimulando criatividade e inovação

Declaramos nossa preocupação com o bem-estar de artistas e autores. Propomos várias maneiras de gratificação coletiva à criação coletiva e à inovação:

D.1. Royalyties não substituem um salário justo.

D.2. Diferenças no poder de barganha produzem diferenças injustas entre as pessoas criam e as entidades comerciais. Essas diferenças devem ser sanadas.

D.3. Quando há exploração comercial de um trabalho, regras que garantam direitos econômicos devem priorizar a proteção de interesses econômicos de comunidades criativas.

D.4. Devem ser abolidas todas as “imposições digitais” injustas, que sancionam a todos indiscriminadamente em nome da “compensação para os artistas” e que se propõem a penalizar atividades que não são, de modo algum, criminosas.

D.5. Deve ser permitido aos autores/criadores que revoguem o mandato de ENTIDADES DE GESTÃO dos direitos do autor.

D.6. Não se deve permitir o monopólio de entidades de gestão nem que as mesmas impeçam artistas e autores de usarem licenças livres.

D.7. Devem ser ilegais – e jamais podem ser concedidas – patentes que monopolizem qualquer tipo de software ou de atividade de desenvolvimento intelectual.

E. Acesso de pessoas com dificuldade de leitura

Devem ser disponíveis formatos de texto acessíveis para pessoas com dificuldade de

leitura. Os sistemas legais de todo o mundo devem facilitar a conversão de trabalhos em formatos acessíveis para pessoas com dificuldades de leitura, bem como o download e o upload dos mesmos.

3. Diretrizes para Educação e Acesso ao conhecimento

Aprender é um processo de construção social que acontece mediante a troca de conhecimentos, experiências e das diversas nuances culturais. A cultura se desenvolve na medida em que o conhecimento se espalha pela sociedade. Entendemos educação como processo social que envolve uma ampla gama de tecnologias, atores, entidades e atividades educacionais, e não apenas as formas tidas como “oficiais”. Nossa visão de educação consiste na cultura de troca de informações e conhecimentos e em inovações eficientes e sustentáveis, baseadas nos princípios desta carta.

Software livre

O software livre permite que as pessoas estudem e aprendam conceitos, possibilitam a transparência no processamento das informações, assegura competição e inovação, proporcionam independência em relação a interesse de coorporações e aumenta a autonomia dos cidadãos. O software livre deve, portanto, ser usado, promovido e implementado em instituições educacionais e em outros espaços em que se realizam trabalhos funções educativas. Além disso, todo software produzido em ambientes educacionais deve ser convertido em software livre.

Compartilhamento de recursos educacionais

Recursos educacionais são uma ferramenta educacional básica. A publicação aberta em um domínio público estimula o desenvolvimento dos recursos e a participação de todos, promovendo diversidade cultural, ao mesmo tempo em que maximiza a reutilização e a eficiência.

Livros-textos, apostilas e outros tipos de materiais devem ser, então, publicados como recursos abertos – assegurando o direito de uso, cópia, reutilização, adaptação, tradução e redistribuição.

Acesso livre

O acesso livre assegura o acesso a resultados de pesquisas científicas tanto para cientistas quando para o público em geral. Eles aumentam as possibilidades de aprendizado e propiciam que diversos pesquisadores descubram façam uso dos resultados uns dos outros.

Universidades e centros de pesquisa devem aderir ao modelo do acesso livre, publicando os resultados de suas pesquisas. Devem ser desencorajadas as patentes nos resultados de pesquisas financiadas com dinheiro público. As patentes cujos titulares estejam ligados a instituições públicas devem ser irrevogavelmente liberadas.

Padrões abertos

O uso de padrões e formatos abertos é essencial para assegurar o compartilhamento e a inter-operabilidade técnica, proporcionando um acesso sem obstáculos à informação digital e a garantia da disponibilidade do conhecimento e da memória social, hoje e no futuro.

4. Estrutura requerida para uma sociedade inclusiva de conhecimento

1. A. Privacidade

Cidadãos têm o direito a:

- Utilizar a internet e acessar conteúdos anonimamente;

- Decidir a qualquer hora mover, modificar ou remover sua inscrição de usuário de qualquer serviço online

- Não ter sua comunicação interceptada, a não ser a partir de ordem judicial prévia. Poder proteger suas comunicações com senhas.

1. B. Direito no que diz respeito a redes (networks): liberdade de uso, criação e conexão

- Sociedade civil e administrações públicas devem ter o direito a prover e implementar serviços de rede, incluindo aqueles oferecidos gratuitamente. Não devem ser impostas condições aos cidadãos para tal.

1. C. Infraestrutura e regulação de mercado:

- Neutralidade: A neutralidade na internet deve ser garantida (para uma definição precisa, leia o Glossário de termos e demandas legais – DEMANDAS LEGALES – o link se encontra no texto original)

-Simetria; provedores de acesso à internet devem garantir conexões simétricas ou uma proporção razoável de download/upload. Deve haver acesso a banda larga a preços acessíveis a todos os cidadãos.

- Diversidade: Devem ser evitados monopólios em infraestruturas de telecomunicações. Os cidadãos têm o direito ao acesso a mais de um provedor (público ou particular) e a oferta deste serviço de banda larga não deve estar vinculada à aquisição de outros produtos ou serviços. Nenhuma companhia de comunicação deve controlar mais de 25% de qualquer serviço no mercado.

- Os provedores de telecomunicações devem satisfazer as velocidades de acesso decididas contratualmente; em contratos pré-pagos, só deve ser paga o serviço que seja explicitamente demandado pelo usuário. Os provedores devem garantir aos cidadãos a opção de tarifa plana.

1. D. Administração Pública

- Setor público, projetos fundados com verba pública e aqueles que impliquem os cidadãos por lei ou de alguma forma que afete seus direitos fundamentais, deveriam usar sempre o software livre e os padrões abertos.

- Quando uma solução por software livre ou por padrão aberto não existe, o governo ou autoridade pública correspondente deve promover o desenvolvimento do software necessário.

- Governos devem garantir acesso à Internet gratuito a todos os cidadãos, independentemente de seu local de residência.

1. E. Como deveria proceder a administração pública no que se refere a compra e avaliação de softwares.

- A compra pública de software deve avaliar o custo total do uso – incluindo os custos de finalizar o uso do software e de migrar para outro.

- A contabilidade pública deve fazer uma separação clara entre os custos de licença e manutenção do software e o custo do hardware.

5. Transparência

É fundamental que haja transparência nos processos de regulamentação e nas atividades de lobby, incluindo informações sobre quem são as autoridades responsáveis pela aplicação da lei e os procedimentos obrigatórios que devem ser colocados em prática, de modo a evitar a violação de qualquer direito fundamental. Os recursos e ferramentas digitais podem garantir mais transparência e credibilidade aos processos políticos. A existência e acesso às infra-estruturas e às ferramentas digitais devem se fundamentar em processos transparentes.

Propomos um sistema de três avisos aos que violem o direito do cidadão à transparência nas informações.

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- Essa carta foi gentilmente traduzida para o português por colaboradores do PDL, e está sendo distribuída livremente sob licença creative commons 3.0. Ajude a distribuí-la e divulgá-la!

- Esta é uma versão resumida da carta. Você pode acessar a versão completa aqui (em inglês ou espanhol).