Rethinking the role of the strategist | McKinsey & Company

Rethinking the role of the strategist | McKinsey & Company: "Rethinking the role of the strategist"

Strategic planning has been under assault for years. But good strategy is more important than ever. What does that mean for the strategist?

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Todas as Empresas devem ter um Chief Innovation Officer ?

As empresas devem ter um diretor de inovação dedicado, que desloca o "instinto de morte natural" do foco em resultados das unidades de negócio e cria um ambiente onde a criatividade e pensamento de longo prazo pode florescer, escreve Alessandro Di Fiore. "Colocar alguns processos gerenciais e um executivo experiente organizacionalmente - o responsável faz todo o exercício menos propenso a erro",

Detalhes do texto ver: A Chief Innovation Officer’s Actual Responsibilities:

Inside The Edible Insect Industrial Complex | Fast Company | business + innovation

Parece que não somente irá faltar água no futuro, como efeito direto vai faltar a comida tradicional baseado em proteína animal. Sabemos também que faltará alimentos, especialmente, pelas mudanças climáticas e a crise energética que afetará a produtividade de toda a cadeia de produção de alimentos.



O mercado de insetos comestíveis está atraindo startups, como Six Foods e Bitty Foods. Os defensores acreditam que o alimento de alta proteína vai decolar, mas note que, com apenas um punhado de fornecedores, ainda há muitos riscos. "Se alguém acaba por correr mal lotes de grilos, que poderia condenar a nossa indústria como um todo", diz Kevin Bachhuber de Big Cricket Farms.

5 | Inside The Edible Insect Industrial Complex | Fast Company | business + innovation:



Mais que coisa não ?


Será que nossos filhos e netos serão alimentados com estes pratos ?











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Powers of Two: A conversation about creativity with Joshua Wolf Shenk

Powers of Two: A conversation about creativity with Joshua Wolf Shenk:



Quase toda a criatividade real é fundada sobre "a experiência inexoravelmente relacional", diz o autor Joshua Lobo Shenk. Algumas pessoas se considaram parceiros ocultos - como um jogador de golf que se baseia na experiência de seu caddie, ou um autor no editor de confiança - enquanto outros contam com adversários específicos para mantê-los em forma no seu máximo. "Tudo que a tensão e a energia que todos nós sabemos intuitivamente é a essência da vida, que é onde nós vivemos nossas vidas, nesses encontros interpessoais",

The Most Innovative Companies Don’t Worry About Consensus - Maxwell Wessel - Harvard Business Review

De forma geral construir um consenso pode ser uma abordagem gerencial útil, mas também é uma forma lenta e, fundamentalmente, sem criatividade para gerir uma empresa, escreve Maxwell Wessel. "Em sua busca pela inovação, é fundamental que você use um consenso com alguma discrição. É uma ferramenta poderosa, mas não é para todas as ocasiões,"



The Most Innovative Companies Don’t Worry About Consensus - Maxwell Wessel - Harvard Business Review:

The Best-Performing CEOs in the World - Harvard Business Review

The Best-Performing CEOs in the World - Harvard Business Review:

The knock on most business leaders is that they don’t take the long view—that they’re fixated on achieving short-term goals to lift their pay. So which global CEOs actually delivered solid results over the long run? Our 2014 list of top performers provides an objective answer.

50 the Ranking
1 Jeffrey Bezos, Amazon

2 John Martin, Gilead Sciences

3 John Chambers, Cisco Systems

4 David Pyott, Allergan

5 David Simon, Simon Property Group

6 Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk

7 Hugh Grant, Monsanto

8 J. Michael Pearson, Valeant Pharmaceuticals

9 Mark Donegan, Precision Castparts

10 William Doyle, PotashCorp

11 Tadashi Yanai, Fast Retailing

12 David Novak, Yum Brands

13 Michael Wolf, Swedbank

14 Pablo Isla Álvarez de Tejera, Inditex

15 Marc Benioff, Salesforce.com

16 Oscar Gonzalez Rocha, Southern Copper

17 Stephen Wynn, Wynn Resorts

18 James Taiclet Jr., American Tower

19 Elmar Degenhart, Continental

20 George Paz, Express Scripts

21 Tsai Ming-Kai, MediaTek (tie)

21 Paolo Rocca, Tenaris (tie)

23 Reed Hastings, Netflix

24 Ronald Havner Jr., Public Storage

25 Michael Balmuth, Ross Stores

26 Daniel Hajj Aboumrad, América Móvil

27 Debra Cafaro, Ventas

28 James Gallogly, LyondellBasell

29 Christopher Connor, Sherwin-Williams

30 Djalma Bastos de Morais, Cemig (BRASIL)

31 Paul Bisaro, Actavis 

32 Jon Fredrik Baksaas, Telenor (tie)

32 Renato Alves Vale, CCR (tie)

34 Alexander Cutler, Eaton (tie)

34 Stephen Luczo, Seagate Technology (tie)

36 Gordon Nixon, Royal Bank of Canada

37 Kent Thiry, DaVita

38 H. Lawrence Culp Jr., Danaher

39 Charles Davidson, Noble Energy

40 George Scangos, Biogen Idec

41 Ulf Schneider, Fresenius

42 Dan Dinges, Cabot Oil & Gas

43 Simon Wolfson, Next

44 Michael Ward, CSX

45 Fujio Mitarai, Canon

46 Carlos Alves de Brito, Anheuser-Busch InBev

47 Ed Clark, Toronto-Dominion Bank (tie)

47 Joseph Papa, Perrigo (tie)

49 Philip Pascall, First Quantum

50 John Wren, Omnicom
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Farmácia Disruptiva?: IDEO e a PillPack redefine a forma como os clientes interagem com sua farmácia

Em 2012 publiquei um post onde faço entre outros comentários sobre modelos de negócios de difícil inovação:

Por outro lado existem negócios que fazem parte de uma cadeia muito bem montada e que a teoria do negócio está definida e protegida, não necessariamente eterna, mas com uma projeção fluída e sem possibilidade alguma de disrupção no curto ou médio prazo e até mesmo no longo prazo. 

.... com relação a  farmácias, tenho percebido poucas mudanças do que era uma farmácia no início do século 20 comparado com as farmácias atualmente. A inovação para este tipo de negócio não é trivial. Acredito que somente quando tivermos inovações sistêmicas na cadeia na saúde que as sustentam veremos mudanças no modelo. 

Acredito que devemos aprender sempre. Meu comentário sobre as farmácias era pouco animador e sem esperança. Sempre é possível fazer melhor e diferente.

A startup PillPack me deixou sem palavras e imediatamente me fez mudar os meus conceitos. A solução inovadora redefine o conceito de servir e comercializar remédios, especialmente a inovação está no modelo de negócio. O PillPack cria uma nova experiência, simples e fundamentada no conceito da tarefa e que é importante para quem usa remédios. A nova solução de "farmácia" foi criada com a ajuda da famosa empresa de consultoria IDEO. 

....O serviço e produto da PillPack pré-classificação das suas receitas médicas, de medicamentos sem receita e vitaminas, em pacotes personalizados, organizados por data e hora. Isto torna mais fácil de tomar os remédios certos na hora certa, seja em casa ou em transito. O fornecimento a cada 14 dias de medicação se ordena, organiza e enbala perfeitamente em um dispensador reciclável, ​​com uma etiqueta que inclui uma imagem de cada pílula.

A cada duas semanas, um carregamento de medicamentos da PillPack em New Hampshire chega à sua porta, juntamente com todas as alterações ou novas instruções. Seus farmacêuticos coordenam suas recargas para o medicado e estão disponíveis através do telefone ou e-mail a qualquer momento para responder a perguntas. O serviço custa U$ 20 por mês.

Introducing PillPack from IDEO on Vimeo.

'Apple Watch' e 'Apple Pay': Serão as Inovações de nível superior esperadas pelos acionistas da Apple?

Tim Cook ex-braço direito de Jobs e atual CEO da Apple, teve três anos para inventar ou descobrir a(s) próxima(s) novidade(s) criadora(s) de demanda crescente. Ao assistir vídeos e fazer algumas leituras sobre as novas crias da Apple, não consegui perceber produtos ou modelos de negócio com a capacidade de gerar crescimento acelerado, algo que todo acionista deseja de uma empresa como a Apple. 

Alguns de vocês podem dizer que estou totalmente fora e outros devem estar questionando, como que nenhum crescimento ? A resposta do mercado foi totalmente positiva. A reação ao novo iPhone 6 e 6 Plus foi um monte de pré-encomendas. Também o Apple Pay quase que imediatamente ganhou parceiros de peso como, Bank of America (BAC), Capital One (COF), JPMorgan Chase (JPM), and Wells Fargo (WFC). Também estão dentro as mais importantes bandeiras de Cartões de Crédito e outros líderes do varejo. Somente louco para ficar fora !! 
Mesmo assim, insisto, somente percebo apostas de risco e inovações que muitas grandes empresas promovem. Não percebo produtos ou modelos de negócio inovadores de crescimento acelerado e convincentes à primeira vista, algo normal no currículo da Apple. 

Descrevo o que é uma inovação de crescimento acelerado. No retorno de Steve Jobs como CEO da Apple, depois do lançamento bem sucedido do iMac em 1998, Apple continuou inovando lançando a muito lucrativa dobradinha do iTune (2001) + iPod (2002). Estas inovações, levantaram a Apple e de carona tirou do atoleiro a indústria da música. No seu tempo de glória a dupla iPod + iTune geravam 50% das receitas da empresa, elevando o patamar de valor de mercado da empresa de U$ 1 bilhão em 2003 para U$ 150 bilhões no final de 2007.

Embora meus comentários céticos, sei que a Apple vai continuar ganhando dinheiro, isso vai, e muito!

"Para cada US $ 100, a Apple consegue quase 38 dólares"

Um padrão 

Conhecendo um pouco as grandes inovações da Apple, existe um padrão aplicado pela empresa nos últimos 12 anos. Simplificando, ela normalmente não cria novos mercados pela inovação, mas se comporta como um entrante que muda as regras do jogo. Por isso quando a Apple entra, geralmente existem indícios claros de demanda. As tecnologias chave e outros conceitos quase sempre estão resolvidos e disponíveis. A Apple aplica o Design Thinking e então entra com uma solução tecnológica comandada por um Design de Produto e Modelo de Negócio matador. Outro exemplo é o iPhone onde tecnologia chave de telas Multitouch foi desenvolvida fora da Apple e o mercado de smartphones já existiam. O iPhone passou como um rolo compressor sobre o BlackBerry que já tinha afundado o Palm. 
Seguindo esta estratégia, a empresa nunca precisou apostar grandes fortunas em Pesquisa e Desenvolvimento, comparados aos gastos que fazem as grandes como Samsung, Google ou Microsoft. É claro que Cook nos últimos dois anos anda gastando muito mais em Pesquisa e Desenvolvimento  do que em 2011, mesmo assim a distância ainda é enorme. 

Por outro lado, existe a possibilidade que a Apple começa a apresentar o comportamento comum das grandes corporações, quando alcançam um certo nível de maturidade e tamanho. Somente em 2012 foram 12.400 novas contratações. 

Além destes lançamentos, Cook está reformulando a cultura da Apple e realiza um processo de reestruturação, buscando implementar um novo sistema  e está gradualmente quebrando as estrutura e cultura centralizada. Também se percebe um comportamento temperamental que Jobs manejava muito bem, integrado as ações voltadas para hardware, software e serviços. Com as mudanças nos processos e estrutura, consequentemente, a estratégia de inovação precisará mudar também. 

Inove ou morra: uma indústria por demais exigente

As teorias da destruição criativa e da inovação disruptiva são implacáveis e em muitos casos não perdoam quem fica atrás. Senão lançar inovações geradoras de demanda e alto nível no tempo certo é possível uma freada no crescimento. Entrar na rotina e investir em inovações de sustentação de maneira a se manter no topo das exigências de clientes exigentes e com maior capacidade de captura de valor e lucratividade. Ao mesmo tempo se concentram em manter seus mercados dominados e de vez em quando conseguem soltar algumas novidades para satisfazer seus melhores clientes, Está comprovado, este padrão é um jogo perigoso. Lembremos, tempo depois de Jobs ter sido demitido da empresa que ele criou com seu chará Wozniak, a Apple estava realmente indo para o precipício da falência, lançando algumas novidades que não emplacavam. Aconteceu isso mesmo, ela parou de fazer o que sempre fez, inovar em grande estilo. Outro exemplo vivo de uma empresa que mostrou este padrão é a Sony, empresa que sempre admirei. Depois que Akio Morita faleceu se tentou de tudo, mas a coisa desandou mesmo. Atualmente sofre uma  reestruturação profunda em 2014, perdas crescentes estimadas em US$ 2,15 bi. 

Ainda existe entre os fãs o animo necessário, com a esperança que a sua alma inovadora esteja viva. Os adoradores da maçã sagrada podem dizer, ´Tim está fazendo um bom trabalho´ ou´precisamos dar mais um tempo ao Tim´. O portfólio de produtos titulares da Apple ainda é muito atraente e lucrativo. Estes pontos extras podem dar ainda um folego e recursos necessários para ir atrás de inovações de crescimento acelerado. O temor está em que os clientes e especialmente os acionistas, não deverão ser pacientes com Tim Cook. Nos últimos 10 anos todos os players do setor estão de olho nos movimentos do líder entre os titulares em inovação de alto valor, Mas parece que o titular parece que está pedindo um tempo para se refazer. Particularmente, a concorrência não vai ficar esperando. A pressão está forte mesmo, mesmo com as notícias positivas.

O imperativo da inovação está bem claro para todos na indústria dos Bits e Bytes. Vejamos a voz de advertência do novo CEO da Microsoft, Nadella, que também serve para todos os que atuam na Indústria :

".... Nossa indústria não respeita a tradição - ela só respeita a inovação. Este é um momento crítico para a indústria ......"

Estudos feitos pelo professor Clayton Christensen e colegas mostram quão difícil é inovar para as grandes empresas. No capítulo de Introdução do livro Innovator´s Dilemma temos o Princípio # 2, das tecnologias disruptivas: Os pequenos mercados não solucionam as necessidades de crescimento das grandes empresas.

Para conseguir manter os preços das ações em níveis convenientes e criar oportunidades internas ..... as empresas de sucesso devem continuar crescendo. Mas enquanto que uma empresa de US$ 40 milhões precisa obter somente de US$ 8 milhões de novas receitas para crescer 20% durante o ano seguinte, uma empresa de US$ 4 bilhões precisa auferir US$ 800 milhões em novas vendas. Nenhum mercado novo é tão grande. Consequentemente, quanto maior e bem sucedida a empresa é, mais fraca se torna sua argumentação de que os mercados emergentes podem tornar-se em motores úteis para impulsionar o crescimento.

e no capítulo 1: O Imperativo do Crescimento em seu segundo livro The Innovator´s Solution.

Cerca de uma em cada dez empresas é capaz de sustentar o tipo de crescimento que se traduz em aumento do retorno para os acionistas acima da média do mercado durante mais do que uns poucos anos. 

Entre 1955 e 1995, somente 5% das empresas da Fortune 50 maiores empresas, foram capazes de sustentar taxas de crescimento real, ajustadas pela inflação, superiores a 6% durante todo o período. As outras 95% chegaram a um ponto de estagnação. Outra estatística assustadora, somente 4% dos que pararam de crescer, conseguiram voltar a crescer de pelo menos 1% acima do aumento do PIB americano.

Para manter-se no mercado a Apple obedeceu as regras de sua estratégia que  funcionou muito bem. Acredito que poucos devem saber dizer por quanto tempo esta estratégia poderá funcionar. 

A abordagem mestre conhecida como Design Thinking para Inovação é uma arma competitiva com muito poder para aqueles competentes em utilizá-la. Sem dúvida a Apple é capaz com esta forma de fazer a inovação acontecer. Com a liderança e gestão certa e as teorias da boa gestão da inovação, é possível a Apple se mantenha como titular. É a esperança de muitos admiradores. 
Imaginem o mundo sem a Apple? 
Vai ser muito chato!
Ver artigo de Stephan H. Thomke e Barbara Feinberg: Design Thinking and Innovation at Apple .

Alguns comentário sobre os últimos lançamentos da Apple de 2014

iPhone. Melhorias e inovação de Sustentação. Mudanças físicas, especialmente as dimensionais (tamanho da tela e espessura) e algumas novidades tecnológicas. Claramente, rotina e melhorias incrementais. Mas me pareceu que a Apple está dando uma de seguidor da também competente em inovação, a Samsung. As propostas com telas em diferentes tamanhos foi uma sacada da coreana Samsung. 

Apple Watch (Smartwatch)

Wearable products no pulso não é nenhuma novidade, é tão batido como o relógio e comunicador usado por Dick Tracy, revista em quadrinhos criado pelo cartunista Chester Gould em 1931. Grandes e pequenos (startups) na indústria da tecnologia estão idealizando Wearable products, para serem vestidos no pulso. Não são usados somente para medir o tempo. O Apple Watch tenta focar na saúde e bem estar dos usuários, como também sendo mais um entrante apoiado por um design e branding de peso. 

Até mesmo no seriado Continuum (2012-2013) se utiliza o conceito de um aparelho de pulso inteligente, com foco na saúde do usuário. O conceito do seriado é realmente ultrarrevolucionário. Um dos personagens principais da série, Alec Sadler, é um gênio da tecnologia que desenvolve um wearable chamado Halo, usado ao redor do pulso que realiza medidas estatísticas vitais, quantidade de sono, ingestão de alimentos, exercícios, etc, todos ostensivamente para manter uma pessoa saudável. Quando o Halo registra que algo está errado, ele envia sinais para o cérebro para corrigir o problema. A controvérsia como sempre, onde empresas tenham os dados pessoais dos usuários com a possibilidade de serem usado para o mal.

Interessante, o relógio digital ou de quartzo foi um invento  suíço que mexeu negativamente e profundamente na cadeia produtiva suíça de relógios. Nos seus tempos de glória do domínio suíço do mercado mundial era de mais de 98% de share. O baixo custo unitário  do relógio de quartzo deu um susto aos dominantes suíços, criando novos entrantes e transformando o setor. A batalha competitiva redefiniu quem fica e quem não fica. O mercado foi dividido entre Suíços, Japoneses, Americanos, Chineses, etc.  Depois vieram os aparelhos mobile que afetaram o setor de relógios de pulso de baixo custo. Para muitos, ver a hora no pulso também pode ser feito com o onipresente celular, como também hoje quem nos desperta pela manhã são os celulares.  

Agora se deseja adicionar valor ao relógio com novas funções que as novas tecnologias podem e poderão oferecer. É uma aposta grande. Enquanto isso os suíços dominam o mercado de relógios de alto valor (e luxo). Os suíços devem estar revendo suas estratégias. Sr. Biver, presidente da French luxury group, comentou: "This won't create another crisis for the Swiss watch industry".  Vai dar guerra e vai ser uma competição alta. Os Suíços em 2013 comercializaram mais de US$ 23 bi. A estratégia suíça é dominar o mercado da moda e luxo em relógios, com máquinas normalmente custando 6.000 and 250.000 Franco Suíços . As bolas de cristal do marketing prevem que uma das mais afetadas possa ser a Swatch. 

Novos lançamentos de marcas estão presentes no mercado (Motorola, LG, Samsung, Pebble e outros) e surgirão outros é claro. Especialmente se a coisa ficar concorrida e usuários começarem a comprar de forma viral. Gostei muito do Pebble Smartwatch que vendeu mais de 400.000 unidades em 2013, é um concorrente com uma proposta de valor diferenciada, mas é mais um no cenário. A Apple confia na segmentação de usuários exigentes e um espectro interessante para captar vários estratos de segmentação: A precificação é baseada no espectro de US$ 349 chegando a US$ 5 mil. Claro que existe um mercado. A previsão da Apple é de aproximadamente 30 milhões de unidades para o primeiro ano, isso não é pouco.

Jeff Williams, vice-presidente sênior de operações. não demonstra remorso que o Apple Whatch esteja faltando na temporada das festas no final de 2014. "Queremos fazer o melhor produto do mundo", diz ele. "Um dos nossos concorrentes está em sua quarta ou quinta tentativa, mas ninguém quer usá-las." Cook também prega a paciência. "Poderíamos ter feito o relógio muito mais cedo, honestamente, mas não para o ajuste e acabamento e qualidade e integração destes produtos", "E por isso estamos dispostos a esperar." 

Percebe-se que a Apple Watch entra em um mercado altamente concorrido. 

Apple Pay

Com relação ao Apple Pay não é nenhuma novidade. Há muito tempo Startups e mesmo titulares tentam, tentaram e tentarão criar uma solução de pagamento usando o celular. Pelo que deu para entender, o Apple Pay valoriza o atributo velocidade (usando contactless concept) na transação. O outro atributo é básico ou mesmo obrigatório, garantia de segurança. A questão que este tipo de negócio tem grandes desafios como é o caso da sua natureza por onde começar, pela adoção dos clientes ou pelas lojas? São modelos de negócio complicados de convencer para alcançar tração. Claro que o pessoal da Apple sabe disso. PalPay está acordada e será um concorrente de peso. Colocando na balança, não dá para comparar com a simplicidade, conveniência e acessibilidade proporcionada pelo produto / modelo de negócio dos cartões de crédito de plástico. A fome por este mercado é esclarecida pelo seu tamanho, somente nos Estados Unidos os valores superam os US$4 tri. A expectativa é que as pessoas cada vez mais usarão os smartphones para pesquisar e comprar no comercio eletrônico. Mas isso não quer dizer nada. As fatias desse bolo estão bem divididas entre os grandes  players, os entrantes deverão somente receberão o direito de dar algum mordisco.  

Derek Webster faz uma lista de vantagens do novo sistema que animam:

Apple Pay Won't Sink Smaller Players -- Here's Why

While nobody knows exactly how the coming years will play out, one thing is certain: Apple’s foray into payments will cause changes for payments incumbents and innovators alike. With that in mind, here are some opportunities for new innovations in the years ahead:

1. Enabling contactless payments for retail merchants. Fewer than 5% of retail merchants in the U.S. will accept contactless payments at the time of Apple Pay launch. Assuming Apple’s support can lead merchants to make the investments in accepting contactless payments, there are great opportunities for new entrants to bring acceptance to millions of merchants.
2. Reducing mobile abandonment.  Consumers are increasingly using their mobile devices to browse and shop. This creates new challenges for e-commerce retailers as shopping cart abandonment is a major frustration, with two out of three purchases abandoned, a rate much higher than in traditional e-commerce. Merchants have every incentive to shorten the checkout flow. In this context, it’s easy for a merchant to identify an Apple Pay eligible device and steer them towards that method. Not requiring the user to type account numbers, billing and shipping addresses is a huge win for consumers and merchants alike. There is a huge opportunity to bring this functionality to merchants quickly by building connections between Apple Pay and popular e-commerce software platforms or other merchant software.
3. Developing integrated payment experiences. The days of stand-alone payment terminals are numbered.   Retailers want to engage with their customers, and will need help in developing integrated customer experiences throughout purchase cycle, where taking payment is just one fluid step in the process. Uber changed how people pay for transportation, but they also made many other aspects of transportation frictionless.
4. Develop rich merchant analytics.  In light of recent data breaches, banks and networks are working to quickly move away from using primary account numbers (PANs) and to replace them with tokens that are less sensitive/valuable when compromised. Apple Pay is one of the first widespread use of payment tokens, which are temporary substitutes for the consumer’s primary account number. Because merchants will no longer receive a PAN, merchants will have a tough time tracking consumers across multiple purchases by linking the credit card account number used. Technology vendors can use other data to help merchants keep track of customer purchase behavior now that PANs aren’t a consistent tracking option.
5. Help competitors to Apply Pay develop their own solutions. The token standard being incorporated into Apple Pay is set by the major payment networks (Visa , MasterCard , AmEx) and available to others to integrate with. While Apple has strong advantages due to the Touch ID technology used to authenticate a consumer and strong distribution reach, none of the payment networks, issuers or merchants involved in Apple’s launch have declared sole allegiance to Apple Pay.

The payments market is massive – over $4 trillion per year is spent on credit and debit cards in the United States alone. Nobody, not even Apple, needs to capture the entire market to build a big business. Whether you’re playing within the Apple Pay ecosystem or creating your own, there will be many great opportunities for technology innovators.

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Peter Thiel cofundador do Pay-Pal e agora dono do sistema de pagamento Braintree, é claro como concorrente fez algumas críticas ao Apple Pay numa entrevista na CNN Money.

Peter Thiel: Apple Pay isn't a breakthrough

Entre os textos que utilizei como referência o mais interessante é de de  Brad Stone e Adam Satariano no BloomBerg BusinessWeek:

Apple

Tim Cook Interview: The iPhone 6, the Apple Watch, and Remaking a Company's Culture

Wall Street Journal por JOHN REVILL

What Do The World's Top Watchmakers Think of Apple Watch?

Modelo Mental Desenvolvido: Importante - Relevante - Fundamental

Recebi um mail de Sal Khan com link para este texto. É super importante, são descobertas de enorme relevancia para pais e educadores, mesmo para todo ser humano ter o modelo mental certo. O vídeo abaixo com a entrevista de Sal com a Dra. Carol Dwek, esclarece a pesquisa e suas descobertas do modelos mental desenvolvido.

The Learning Myth: Why I'll Never Tell My Son He's Smart

My 5-year-­old son has just started reading. Every night, we lie on his bed and he reads a short book to me. Inevitably, he’ll hit a word that he has trouble with: last night the word was “gratefully.” He eventually got it after a fairly painful minute. He then said, “Dad, aren’t you glad how I struggled with that word? I think I could feel my brain growing.” I smiled: my son was now verbalizing the tell­-tale signs of a “growth­ mindset.” But this wasn’t by accident. Recently, I put into practice research I had been reading about for the past few years: I decided to praise my son not when he succeeded at things he was already good at, but when he persevered with things that he found difficult. I stressed to him that by struggling, your brain grows. Between the deep body of research on the field of learning mindsets and this personal experience with my son, I am more convinced than ever that mindsets toward learning could matter more than anything else we teach.

Researchers have known for some time that the brain is like a muscle; that the more you use it, the more it grows. They’ve found that neural connections form and deepen most when we make mistakes doing difficult tasks rather than repeatedly having success with easy ones.

What this means is that our intelligence is not fixed, and the best way that we can grow our intelligence is to embrace tasks where we might struggle and fail.

However, not everyone realizes this. Dr. Carol Dweck of Stanford University has been studying people’s mindsets towards learning for decades. She has found that most people adhere to one of two mindsets: fixed or growth. Fixed mindsets mistakenly believe that people are either smart or not, that intelligence is fixed by genes. People with growth mindsets correctly believe that capability and intelligence can be grown through effort, struggle and failure. Dweck found that those with a fixed mindset tended to focus their effort on tasks where they had a high likelihood of success and avoided tasks where they may have had to struggle, which limited their learning. People with a growth mindset, however, embraced challenges, and understood that tenacity and effort could change their learning outcomes. As you can imagine, this correlated with the latter group more actively pushing themselves and growing intellectually.

The good news is that mindsets can be taught; they’re malleable. What’s really fascinating is that Dweck and others have developed techniques that they call “growth mindset interventions,” which have shown that even small changes in communication or seemingly innocuous comments can have fairly long­-lasting implications for a person’s mindset. For instance, praising someone’s process (“I really like how you struggled with that problem”) versus praising an innate trait or talent (“You’re so clever!”) is one way to reinforce a growth ­mindset with someone. Process­ praise acknowledges the effort; talent­ praise reinforces the notion that one only succeeds (or doesn’t) based on a fixed trait. And we’ve seen this on Khan Academy as well: students are spending more time learning on Khan Academy after being exposed to messages that praise their tenacity and grit and that underscore that the brain is like a muscle.

The Internet is a dream for someone with a growth mindset. Between Khan Academy, MOOCs, and others, there is unprecedented access to endless content to help you grow your mind. However, society isn’t going to fully take advantage of this without growth mindsets being more prevalent. So what if we actively tried to change that? What if we began using whatever means are at our disposal to start performing growth mindset interventions on everyone we cared about? This is much bigger than Khan Academy or algebra — it applies to how you communicate with your children, how you manage your team at work, how you learn a new language or instrument. If society as a whole begins to embrace the struggle of learning, there is no end to what that could mean for global human potential.

And now here’s a surprise for you. By reading this article itself, you’ve just undergone the first half of a growth­-mindset intervention. The research shows that just being exposed to the research itself (­­for example, knowing that the brain grows most by getting questions wrong, not right­­) can begin to change a person’s mindset. The second half of the intervention is for you to communicate the research with others. We’ve made a video (above) that celebrates the struggle of learning that will help you do this. After all, when my son, or for that matter, anyone else asks me about learning, I only want them to know one thing. As long as they embrace struggle and mistakes, they can learn anything.

Você pode aprender qualquer coisa

Simplicity Sells: Top 10 Innovations that Make Life Simpler

Simplicity Sells: Top 10 Innovations that Make Life Simpler:

We live in a world where startups and the latest technology innovation consume mainstream news coverage, where entrepreneurs and innovators are heroes, and where “new” is often confused with “better.” So-called disruptive apps and technologies are everywhere, but in an increasingly complex world, how much consideration is put into how these innovations will simplify our daily lives?

At Siegel+Gale, buoyed by the quest for simplicity, we recently set out to understand which innovations were removing complexities from consumers’ lives. We surveyed 2,000 people in the United States on what innovations—regardless of cost—make their lives simpler.

The results might surprise you. Here is a list of the top 10 innovations, as ranked by US consumers:

1. A portable phone charger, the size of a credit card that fits in your wallet.

Technology has come a long way; you no longer have to carry around your phone’s charging cord and hope to encounter a power outlet. Products like the ChargeCard or a similar product from Hammacher Schlemmer can power you up, and not weigh you down, on the go.

2. Price scanners located throughout the grocery store.

Most major grocery stores have standing price scanners throughout the aisles, allowing you to price check your items before reaching the checkout line. This allows purchasers to stay on top of how specials, sales, and coupons apply to their items and, ultimately know how much they’ll be spending.

3. A tracker to place in luggage so that if it gets lost in transit, you can find it with your smartphone.

Travel is rife with risks and worries. Delays, hidden charges, and lost baggage make it far from a simple experience. However, with products such as TrakDot, ViewTag, or Airbus Bag2Go, the fear of losing your luggage is alleviated. Simply check your smartphone and know where your luggage is—even if it’s not with you.

4. A checkout system in your shopping cart that lets you scan items as you put them in your cart.

Self-checkout systems have become commonplace in many stores. Now products like ScanIT Mobile allow you to scan and bag your groceries while you shop. The technology permits you to pay and go without having to pass through a traditional checkout lane.

5. A smartphone that can survive being dropped in water.

The fragility of smartphones coupled with our dependence on them poses a problem: what happens when they fall victim to normal day-to-day accidents? Brands are beginning to combat this fear by creating smartphones like the Samsung Galaxy S4 Active, the Sony Xperia ZR or the Kyocera Torque that can survive being dropped in water.

6. A way to consolidate all your passwords in one place.

In this digital age, fears of Internet security breaches have left consumers with dozens of different passwords for dozens of sites and personal accounts.

Products like Last Pass and oneSafe help store all those passwords in one place—simplifying the login process and cutting down on the number of times you press that “Forgot your Password” button.

7. A smartphone app that allows you to compare prices of items when you scan them at a store.

For many consumers, shopping is an exercise in finding the least expensive version of the product they’re looking for. This can be a time-consuming experience.

Enter apps like Quick Scan, Buy Via, and Price Grabber make it a one-stop shop. Scan an item, and the app helps compare that item’s price to others. Saving time and money certainly simplifies life.

8. A car with a trunk you can open with your foot, if your hands are occupied.

Opening the trunk of your car with groceries, sports equipment, food, or any other items can be a complicated nightmare. The Ford Escape, for example, lets you open the trunk of your car with your foot so you don’t have to set your items on the ground just to open the trunk.

For consumers, simplifying a process as small as loading up your car means a lot.

9. Boarding passes on your smartphone.

All major airlines offer a mobile alternative to printing out boarding passes or stopping by an airport kiosk. Knowing you don’t have to build in time to print a boarding pass, or risk losing that paper pass, is important to consumers, and an innovation they value.

10. A smartphone app that consolidates your grocery store coupons.

Couponing can definitely save money, but time is another issue. Cutting out coupons, organizing them, and being sure to use them, could be a full-time occupation. Apps like Cell Fire, Key Ring, or Card Star keep all grocery store coupons in one place, and ultimately save consumers money.

Which so-called “innovations” didn’t make the Top 10?

The much-hyped Google Glass ranked at the bottom of the list. We’ve learned consumers don’t see big-picture innovation the way entrepreneurs do.

Instead, consumers see innovation as functional improvement in their daily lives—they value technology that simplifies the things they do on a day-to-day basis. While a car that drives itself may be truly visionary, it appears far lower as a priority than a smartphone that can survive being dropped in water.

It’s clear that consumers aren’t always just looking for the cool new gadget. Our research suggests they’re looking for technology that can make their lives simpler, give them peace of mind, and ultimately, more time to do what they love. Innovators need to be more than innovators – they need to be simplifiers.

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Prêmio EDP Inovação 2020

O Prêmio EDP Inovação 2020 visa promover o estímulo ao desenvolvimento de negócios e projetos para cidades inteligentes.

Prêmio EDP Inovação 2020 abre inscrições para 5ª edição

Iniciativa tem como objetivo identificar negócios inovadores nas áreas de redes inteligentes, mobilidade elétrica, eficiência energética e energias renováveis

São Paulo, 30 de julho de 2014 – Começam no dia 4 de agosto as inscrições para a quinta edição do Prêmio EDP Inovação 2020. Realizada pela EDP, empresa do Grupo EDP Energias de Portugal, a iniciativa tem como objetivo incentivar a inovação e o empreendedorismo, com foco na sustentabilidade, por meio do estímulo ao desenvolvimento de negócios e projetos para cidades inteligentes.

Até 5 de outubro deste ano, empreendedores, estudantes de cursos técnicos, universitários, mestrandos, doutorandos, pesquisadores e cientistas poderão inscrever seus projetos pelo site www.edpbr.com.br/premio. É possível participar individualmente ou em grupos de até três integrantes.

O prêmio irá identificar negócios inovadores especialmente nas áreas de redes inteligentes, ou Smart Grids, mobilidade elétrica, eficiência energética e energias renováveis, entre outras. Os projetos devem ser desenvolvidos preferencialmente nos seguintes formatos: softwares, equipamentos, websites, jogos e modelos de negócio. 

Após as inscrições, as 30 melhores ideias serão selecionadas até 20 de outubro e os autores desses projetos farão uma capacitação online sobre empreendedorismo. Os participantes terão até 16 de novembro para realizar o curso e até 23 de novembro para enviar seus modelos de negócios, que deverão ser baseados no modelo Canvas.

Serão então escolhidos 10 finalistas até 15 de dezembro. Entre 27 e 29 de janeiro de 2015, o seleto grupo participará de uma capacitação presencial em São Paulo, que contará com palestras focadas no refinamento do modelo de negócio e na preparação para a apresentação final.

Etapa final

No evento de premiação, marcado para 30 de janeiro de 2015, a banca examinadora, formada por executivos da EDP e de empresas parceiras, irá escolher as três equipes vencedoras.

O primeiro colocado ganhará R$ 25 mil e uma viagem com acompanhante e todas as despesas pagas para o Vale do Silício, na Califórnia (EUA), onde poderá visitar grandes empresas de tecnologia, como Google e Facebook, além de aceleradoras de negócios e startups. Já o segundo lugar receberá R$ 15 mil e o terceiro, R$ 5 mil. Todos os vencedores também receberão mentoria e orientação de empresas especializadas.

Momento Eureka: Inovação - Invenção - Lead Users - JTBD

Quando somos colocados em contato ou assistimos um vídeo demonstração de um novo produto inovador e curioso pela sua solução criativa, nos admiramos, mas é tão simples !! ou questionamos, como ninguém pensou nisso antes? Vejam no filme a seguir a Ferrramenta Soquete Gator Grip. É impressionante o que a criatividade pode fazer. O invento é especialmente matador e tem tudo para dar certo. 

Agora podemos tratar de outra invenção e perspectiva, as malas que por séculos eram carregadas no braço ou mesmo arrastadas. Aconteceu no aeroporto, quando o Sr Bernard Sadow em 1970 mudou a nossa vida de carregadores de malas. Abaixo é descrito (no New York Times) o seu momento Eureka:

...... Mr. Sadow, ..., teve seu momento Eureka em 1970, ele carregava duas malas pesadas por um aeroporto quando regressava de férias com a família em Aruba. À espera na alfândega, ele disse, que observou um trabalhador sem esforço rolando deslizando com rodas uma máquina pesada .

"Eu disse à minha esposa: 'Sabe, isso é o que precisamos para as bagagens'", lembrou o Sr. Sadow. Quando voltou a trabalhar, ele tirou  fora as rodas de 

 um guarda-roupa e os montou em uma grande mala de viagem. "Eu coloquei uma alça na frente e puxei, e deu certo", disse ele.

Esta invenção, para a qual ele detém a patente nos Estados Unidos que é a No 3653474, "Rolling bagagem," não decolou imediatamente, no entanto pacientemente tomou conta do mercado.

No início as rodinhas não chegavam inteiras entre os aeroportos, mas com o tempo e o surgimento de plásticos cada vez mais resistentes e criatividade e invetividade adicional, as soluções são robustas hoje. 

Em 1989 um upgrade e mudança de paradigma: O piloto  Bob Plath da Northwest Airlines desenvolve a mala Rollborad para tripulantes.

O que podemos dizer é que demorou um tempão. Vejam bem, a roda que é a invenção mais complicada da solução tem milhares de anos. Outra percepção, foram usuários de malas e não alguém que trabalha com este produto que criaram as soluções. Este fato apoia a teoria dos Lead Users do Professor Eric von Hippel do Sloan School - MIT. Mais informação sobre o trabalho do professor e sua teoria clickar aqui.

Naquele tempo o design thinking não existia, nem mesmo o design se cruzava ou se integrava aos temas engenharia e marketing com muita frequência. Curiosidade, será por isso que as rodas demoraram em chegar nas malas das famosas marcas de luxo como Louis Vitton ou Gucci, estas são caríssimas e na maioria dos modelos ainda não tem rodinhas. Como não são os donos que as carregam!!. Porém, no final dos anos 1990 os carregadores diminuíram e surgem um pouco menos frescura no dia a dia dos ricos, fez com que as marcas de luxo começassem a colocar rodinhas nas malas.

O momento Eureka, normalmente é um acontecimento que não pode ser previsto, mas acredito que podemos melhorar nossa condição mental e espiritual para este momento. Podemos treinar nossa mente a uma disposição à curiosidade, especialmente mudando nosso paradigma de raciocínio de como identificar oportunidades de inovação. Precisamos raciocinar pela lógica conhecida por "Jobs to Be Done - JTBD" (Tarefa a Ser Feita), condicionando-nos a responder com eficácia a uma possibilidade de um momento Eureka.

JTBD

Theodore Levitt dizia aos alunos:
O que a pessoa quer não é a furadeira de ½", é um furo de ½" !

Seguindo o pensamento JTBD as pessoas "contratam" os produtos ou serviços para ajudá-los a realizar uma tarefa, trabalho ou solucionar um problema. Não porque simplesmente "deu na telha comprar alguma coisa." Mesmo em nossa sociedade capitalista e de consumo, não todos somos impulsivos nas compras. Por isso, as pessoas na maioria das vezes contratam produtos e serviços, por que precisam de produtos ou serviços para ajudá-los a realizar alguma tarefa ou trabalho. Estas tarefas podem ser Funcionais ou/e Emocionais (Sociais e Pessoais). No quadro geral, existem as tarefas principais e as auxiliares. Para esta nova forma de ver o levantamento das necessidades o elemento de análise não são mais as pessoas ou o que elas estão pensando, senão a tarefa será o principal elemento de análise.

Compramos ou melhor contratamos uma mala Louis Vuitton, mais por uma necessidade Emocional - Social do que funcional, "como desejamos ser percebidos pelos outros". Ou compramos uma mala com rodinhas com determinadas especificações físicas e dimensionais para atender o que temos como necessidade, "de uma tarefa funcional a realizar as tarefas de organizar, proteger e facilitar o transporte de nossos pertences". Também podemos querer comprar uma mala de cor vermelha, por que gostamos muito desta cor específica ou em outras palavras, importa bastante "como nos sentimos bem e melhor com essa característica", esta é a necessidade de uma Tarefa Emocional - Pessoal. 

Por outro lado, existem vários graus e situações de satisfação com relação às tarefas que realizamos hoje e a nossa expectativa de resultados quando contratamos produtos e serviços para realizá-las. Podemos ter casos de estarmos bem satisfeitos com o produto ou serviço que nos ajudam a realizar a tarefa. Da mesma maneira, mesmo satisfeitos o produto pode oferecer mais do que um cliente espera utilizar do produto (ex. usuários comuns do Computador Pessoal, normalmente usam bem menos do poder de utilidade da máquina). Em outros casos podemos estar insatisfeitos com a solução atual (com resultados incompleto) ou a não existência de uma solução para o desejado resultado esperado da tarefa.

No outro extremo do quadro, existem casos em que as soluções existentes são difíceis ou exigem de certas competências do consumidor para utilizar o produto. Também, existem restrições legais e econômicas, gerando segmentos de consumo, como também de não consumo. 

Com as necessidades extraídas ou identificadas podemos facilitar o momento Eureka, seja pela inventividade, criatividade ou a descoberta de algo que faz realmente sentido.

Se analisarmos o relato do momento Eureka de Bernard Sadow, a identificação da tarefa, a solução vieram juntas e especialmente o questionamento e a mente curiosa, porque isto é assim? ou porque esta tarefa não pode ser realizada com esta outra solução existente e totalmente diferente? 

A descoberta de algo existente e aproveitável para solucionar outros problemas existentes, é o que normalmente move a inovação nestes tempos de informação e inventividade desenfreada. A grande sacada da inovação vem com a prática e disciplina, esta exige cada vez mais mente alerta, curiosidade, observação, comparação, informação, conhecimentos (diversos), cultura, experimentação e prototipagem, polinização cruzada e sentir que tudo pode melhorar.

Os emails de Nadella (novo CEO) e a Visão para a Microsoft

Satya Nadella é o novo CEO da Microsoft Corp, substituindo Steve Ballmer. 
O memo é muito interessante, descreve um pouco quem é Sarya Nadella e aponta  sinais de que a Microsoft  seguirá o percurso e o time das tendências, inovando nos campos do Cloud Computing, Mobile e outras cositas mais. 

Abaixo o e-mail de Satya Nadella aos empregados no seu primeiro dia.

Bold Ambition & Our Core
From: Satya Nadella
To: All Employees
Date: July 10, 2014 at 6:00 a.m. PT
Subject: Starting FY15 - Bold Ambition & Our Core

Satya Nadella's email to employees on first day as Microsoft CEO

Today is a very humbling day for me. It reminds me of my very first day at Microsoft, 22 years ago. Like you, I had a choice about where to come to work. I came here because I believed Microsoft was the best company in the world. I saw then how clearly we empower people to do magical things with our creations and ultimately make the world a better place. I knew there was no better company to join if I wanted to make a difference. This is the very same inspiration that continues to drive me today.

It is an incredible honor for me to lead and serve this great company of ours. Steve and Bill have taken it from an idea to one of the greatest and most universally admired companies in the world. I've been fortunate to work closely with both Bill and Steve in my different roles at Microsoft, and as I step in as CEO, I've asked Bill to devote additional time to the company, focused on technology and products. I'm also looking forward to working with John Thompson as our new Chairman of the Board.

While we have seen great success, we are hungry to do more. Our industry does not respect tradition - it only respects innovation. This is a critical time for the industry and for Microsoft. Make no mistake, we are headed for greater places - as technology evolves and we evolve with and ahead of it. Our job is to ensure that Microsoft thrives in a mobile and cloud-first world.

As we start a new phase of our journey together, I wanted to share some background on myself and what inspires and motivates me.

Who am I?

I am 46. I've been married for 22 years and we have 3 kids. And like anyone else, a lot of what I do and how I think has been shaped by my family and my overall life experiences. Many who know me say I am also defined by my curiosity and thirst for learning. I buy more books than I can finish. I sign up for more online courses than I can complete. I fundamentally believe that if you are not learning new things, you stop doing great and useful things. So family, curiosity and hunger for knowledge all define me.

Why am I here?

I am here for the same reason I think most people join Microsoft - to change the world through technology that empowers people to do amazing things. I know it can sound hyperbolic - and yet it's true. We have done it, we're doing it today, and we are the team that will do it again.

I believe over the next decade computing will become even more ubiquitous and intelligence will become ambient. The coevolution of software and new hardware form factors will intermediate and digitize - many of the things we do and experience in business, life and our world. This will be made possible by an ever-growing network of connected devices, incredible computing capacity from the cloud, insights from big data, and intelligence from machine learning.

This is a software-powered world.

It will better connect us to our friends and families and help us see, express, and share our world in ways never before possible. It will enable businesses to engage customers in more meaningful ways.

I am here because we have unparalleled capability to make an impact.

Why are we here?

In our early history, our mission was about the PC on every desk and home, a goal we have mostly achieved in the developed world. Today we're focused on a broader range of devices. While the deal is not yet complete, we will welcome to our family Nokia devices and services and the new mobile capabilities they bring us.

As we look forward, we must zero in on what Microsoft can uniquely contribute to the world. The opportunity ahead will require us to reimagine a lot of what we have done in the past for a mobile and cloud-first world, and do new things.

We are the only ones who can harness the power of software and deliver it through devices and services that truly empower every individual and every organization. We are the only company with history and continued focus in building platforms and ecosystems that create broad opportunity.

Qi Lu captured it well in a recent meeting when he said that Microsoft uniquely empowers people to "do more." This doesn't mean that we need to do more things, but that the work we do empowers the world to do more of what they care about - get stuff done, have fun, communicate and accomplish great things. This is the core of who we are, and driving this core value in all that we do - be it the cloud or device experiences - is why we are here.

What do we do next?

To paraphrase a quote from Oscar Wilde - we need to believe in the impossible and remove the improbable.

This starts with clarity of purpose and sense of mission that will lead us to imagine the impossible and deliver it. We need to prioritize innovation that is centered on our core value of empowering users and organizations to "do more." We have picked a set of high-value activities as part of our One Microsoft strategy. And with every service and device launch going forward we need to bring more innovation to bear around these scenarios.

Next, every one of us needs to do our best work, lead and help drive cultural change. We sometimes underestimate what we each can do to make things happen and overestimate what others need to do to move us forward. We must change this.

Finally, I truly believe that each of us must find meaning in our work. The best work happens when you know that it's not just work, but something that will improve other people's lives. This is the opportunity that drives each of us at this company.

Many companies aspire to change the world. But very few have all the elements required: talent, resources, and perseverance. Microsoft has proven that it has all three in abundance. And as the new CEO, I can't ask for a better foundation.

Let's build on this foundation together.

Satya

Outros links interessantes comentando a Visão de Nadella para a grande Microsoft que parece precisará encolher passando a faca em 18.000 colaboradores. 

Microsoft to slash 18,000 jobs in deepest cuts in tech giant's history

Microsoft is embarking on the deepest cuts to its workforce in its 39 year history, axing 18,000 jobs over the next year, as it absorbs its newly acquired Nokia phone business and takes out layers of management.


The new boss of the US company is cutting one in seven of the tech giant’s 127,000 global workforce as it attempts to integrate the Finnish business it acquired in April for $7.2bn."

Satya Nadella’s Vision For A New Microsoft

Nadella’s Challenge Is to ‘Reinvent Productivity’ — and Microsoft