iPod / iTune: Modelo de Negócio de Inovação de Alto Nível

Quando alguém surge com uma inovação de alto nível, todo mundo fica admirado mesmo quase babando ao perceber a obviedade e simplicidade da idéia. Steve Jobs da Apple provocou isto com mais uma inovação de alto nível com a dobradinha iPod / iTune. Hoje corresponde a 50% das receitas da empresa, elevando o patamar de valor de mercado da empresa de U$ 1 bilhão em 2003 para U$ 150 bilhões no final de 2007. Um caso de inovação onde existem poucos conceitos de produto inovadores. Este tipo de inovação é definida como semi-radical por alguns autores e para outros esta pode ser chamada uma inovação da arquitetura do sistema. As raízes da real inovação neste caso, foram a combinação certa de soluções existentes, como é o caso do Walkman da Sony (uma das maiores inovações de alto nível dos anos 80) e o ex-fora da lei Napster (idéia dos 90). A questão é que o famoso Steve Jobs contratou o cara certo Tony Fadell. Juntos se concentraram no design (ponto central da Apple) e na criação de um modelo de negócio inovador que desafiou os modelos mentais a muito tempo obtusos da indústria da música.

Alexander Osterwalder tem uma apresentação muito interessante do modelo de negócio iPod que mostra como se ganha dinheiro com música e tecnologia.

Business Model Example Series : Issue 2 / iPod

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Identificando Oportunidades Inovadoras

Na busca por oportunidades inovadoras as empresas utilizam de vários tipos de abordagens e diversos instrumentos de gestão. Acadêmicos, consultores e especialistas criam seus próprios modelos sobre como agir nesta etapa do processo de inovação. Com os anos tenho algumas percepções sobre esta etapa que considero crucial na busca de inovar consistentemente. Na maioria dos casos a etapa não é bem entendida e em outros até mesmo é negligenciada pelo corpo gerencial. Vejo que, quando não se considera a etapa como sendo chave no processo de inovação, os gestores estão apostando em inovações ao acaso ou que tudo é uma questão de sorte. Na maioria das vezes é a cultura e o modelo mental instalados na equipe gerencial que acredita de não pode existir previsibilidade no processo alimentando este comportamento.

Pesquisas apontam entre 23% e 27% como a probabilidade de uma inovação dar certo. Especialistas da 3M nos dão outra estatística, dizendo que é necessário mais de 3.000 idéias para que surjam pelo menos 4 programas dos quais um poderá sair vencedor. Por outro ângulo, outros dizem que 60% dos produtos não chegam na plataforma de lançamento. Dos 40% restantes que são lançados, 40% não conseguem trazer o retorno prometido. É importante lembrar que este ganhador deve pagar a conta dos investimentos dele mesmo e dos fracassos também. As taxas de sucesso na busca de produtos inovadores são realmente baixas e mostram que ainda é muito difícil para as empresas melhorar seus níveis de sucesso de produtos e serviços inovadores. Ao mesmo tempo se levanta a questão que precisamos de maior previsibilidade no processo. Esta é a mesma situação em que se encontrava a tecnologia de gestão da qualidade nos anos 50 e 60, onde a inspeção no final da linha ditava as regras do jogo e tudo era uma questão de probabilidades, separando os bons dos ruis e assumir os custos de refugo e retrabalho. Com o avanço nas técnicas e métodos da engenharia da qualidade, surgem o Controle Estatístico de Processos, DOE nos processos de produção, Robust Design no projeto dos produtos e processos e muitas outras ferramentas. Hoje os processos estão estatisticamente sobre controle e são mais previsíveis. Estou comparando para levantar a questão que é necessário melhorar o processo de inovação e torná-lo mais previsível mesmo a consideremos muito complexa. Algumas técnicas e abordagens tem surgido para atacar este ponto, e são muito boas.

A identificação de oportunidades deve ser entendida como “a possibilidade de constatar, perceber ou imaginar um inerente valor econômico potencial em uma nova combinação de recursos e necessidades de mercado que emergem de mudanças na base do conhecimento científico ou tecnológico, de novos hábitos de consumo, preferências do consumidor ou o inter-relacionamento entre os atores econômicos” (Holmén, Magnus, Magnusson, Mats, McKelvey, Maureen, What are Innovative Opportunities?, Industry and Innovation , Febereiro, 2007).

A etapa inicial do processo de inovação conhecida como fuzzy front-end, leva esse título pela sua natureza complexa e chave do processo, onde os mundos, estratégico, estrutural, da identificação da oportunidade e a fase inicial da gestão do projeto de desenvolvimento se encontram. Ela comporta as principais atividades relativas à identificação das oportunidades e sua definição. Autores a dividem em três fases: A primeira é a fase preliminar de identificação da oportunidade; segundo é a fase de definição do conceito do produto, e a terceira fase de definição do produto e planejamento do projeto de desenvolvimento. Eu considero esta etapa composta em fases e cheia de iteratividade, formada pela identificação de oportunidades e ideação. Metodologicamente ela começa com a lógica que oportunidade pode ser criada ou descoberta. Depois segue a identificação preliminar da oportunidade (necessidade de tarefas a realizar e segmentação, solução tecnológica que casa com a idéia, segmentos e demanda potencial), engenharia da oportunidade, formulação de conceito ou proposta de valor até a qualificação fazendo parte assim do portfólio de oportunidades.

Entre as propostas para aumentar a previsibilidade no processo de inovação temos aquela que propõe mudar como as oportunidades são identificadas. A fase de identificação de oportunidades inovadoras deve ser tratada com o referencial adequado. Todos estão carecas de saber que a essência da inovação está no entendimento das necessidades dos clientes. A herança da era da qualidade criou uma prática e talvez um modelo mental nas equipes gerencial e de desenvolvimento. Onde coexistem duas práticas, primeiro, para identificar as necessidades é importante ouvir a voz do cliente, e segundo, a maneira de extrair as exigências do cliente orienta como a atividade de segmentação do cliente ou do produto funciona.

Ultimamente pesquisas têm identificado que ouvir a voz do cliente tem várias limitações para atingir níveis maiores na criação de valor e até mesmo não existe uma clareza do que devemos ouvir para inovar. Normalmente na hora de ouvir a voz do cliente elas são expressas como benefícios, soluções, especificações ou necessidades. Alguns dirão veja o Modelo Kano que vai esclarecer isto. De forma geral as pessoas comuns tecnicamente homogêneas seguindo as regras da pesquisa de mercado, não são necessariamente fontes de criatividade e inovação, por quê? Elas não estão realmente motivadas para isso e não é seu papel, não é?. No obstante, exista um tipo de individuo muito raro que pode ser uma grande fonte inovação. Estes são conhecidos como usuários líderes. Atualmente vemos estes usuários líderes surgirem, especialmente no mundo das TIC da vida, os supernerds que sentem a necessidade de contratar um produto ou serviço para realizar uma tarefa, e como não tem ninguém para realizá-la ele mesmo a cria e assim nascem as inovações por estes usuários que sentem as necessidades por antecipação (ver Von Hippel do MIT). Porém no geral inovação exige mais do que isso, em muitos casos é necessário mudar o modelo mental. Clayton Christensen ressalta o conselho de Theodore Levitt que costumava dizer aos alunos na Harvard Business School: "O que a pessoa quer não é a furadeira, é o furo!" Só que, mesmo após 35 anos, os marketeiros continua a pensar em termos de produto e a segmentar cada vez mais o mercado.

O objetivo do marketing é entender que tipo de tarefa se apresenta periodicamente na vida do consumidor - tarefa para a qual a pessoa possa buscar produtos que a empresa pode fabricar e entregar. Um marceneiro contrata uma serra elétrica para fazer cortes em madeiras. Um zelador contrata líquido de limpeza e toalhas de papel para ajudar a tirar a sujeira das mãos.

Para inovar, é importante mapear o processo do trabalho que o cliente deseja realizar, para ter uma visão completa de todos os pontos nos quais a pessoa possa precisar de mais ajuda de um produto ou serviço. Qual é a conclusão deste novo referencial?. Quando o objetivo é inovação o centro da extração das necessidades não está no que o cliente diz ou mesmo no produto, mas na tarefa que o cliente necessita realizar. A abordagem "tarefas a serem realizadas" (jobs to be done) é completamente diferenciada do processo focado na voz do cliente, que exige somente mudar o paradigma do objeto de pesquisa. Por outro lado é importante estar centrado no que importa e nos resultados esperados pelos clientes e as restrições que levam o cliente evitar algumas soluções existentes ou propostas de valor. Os clientes exigem tarefas e medem os resultados por meio de indicadores de desempenho dos resultados quando a tarefa é realizada, que muitas vezes não necessariamente são articulados pelos clientes. Esta sim exige metodologias detalhadas desta nova forma de extrair as necessidades.

A meu ver algumas pessoas praticantes da abordagem QFD devem ficar apreensivas com esta visão, visto que esta muda alguns pressupostos da abordagem orientada no cliente. A meu ver mudar é necessário e urgente para melhorar os níveis de inovação. Alguns dirão que nem mesmo temos evoluído em ouvir o cliente. Eu digo que não é uma questão de escolher entre um e outro. Para quem deseja realizar melhorias incrementais ou kaizen, ouvir a voz do cliente é adequado também. Porém, para elevar o nível das inovações precisamos e aumentar a sua previsibilidade é necessário ter uma postura adequada e o foco certo. Precisamos nos qualificar para isto e acreditar no que o pregador diz, inove ou morra e se não inovar os seus dias estão contados.

Forçar a descontinuidade para salvar o planeta

Trago a curva-S da lâmpada incandescentes e das substitutas para exemplificar e defender este movimento global de acelerar a descontinuidade. A lâmpada incandescente foi uma invenção de Thomas Alva Edson que evoluiu e atingiu seu limite físico como se pode observar o padrão na curva-S (ver o gráfico abaixo). Neste caso as empresas titulares do mercado não parecem estar sendo atropeladas pelas novas curvas-S. A própria GE (empresa criada por Edson) desenvolveu a Compact Fluorescent Lamp (CFL). A exemplo da nova curva criada pela tecnologia de lâmpadas LED, que desde já mostra ser o grande substituto. Atualmente o mercado está em processo de transição e várias grandes estão no páreo. Ela se torna a preferência para ser a lâmpada do século 21, principalmente pelo impacto no meio ambiente e seu excelente desempenho comparado com lâmpadas fluorescentes (ver o que a Philips está inventando). A mudança se torna vital para o meio ambiente e a economia. Somente uma simples troca de todas as lâmpadas incandescentes em todos os lares brasileiros por CFL, traria economias de energia substanciais como também diminuiria as emissões de calor ao meio ambiente. Como é de conhecimento geral uma lâmpada incandescente é 75% a 80% menos eficiente do que uma CFL e transforma 95% da energia consumida em calor. Para ter uma idéia do impacto, uma reportagem da Fast Company aponta o seguinte:

“.., se cada uma das 110 milhões de donas de casa dos Estados Unidos comprar apenas uma CFL e substituir uma lâmpada incandescente de 60W, a energia economizada daria para abastecer uma cidade de 1,5 milhões de pessoas.” (HSM –Management / Fast Company, Março–Abril 2007)

Aproveito este espaço para despertar nos leitores a possibilidade de influenciar políticos ou executivos governamentais para a necessidade de criar políticas públicas e projetos de lei inovadores que forcem a troca. Esta deverá solucionar o problema econômico por traz da troca, provocado pela diferença nos preços entre lâmpadas incandescentes e fluorescentes. Para tal é necessário criar mecanismos que promovam financeiramente a troca e acelere o processo de mudança. Recomendo ver o projeto Australiano, existem várias outras iniciativas nos Estados Unidos, Europa e Ásia. O objetivo neste caso é acelerar a transição das tecnologias. E isto não mais por meio dos mecanismos de mercado, senão pelo uso inventos sociais na forma de uma legislação e políticas públicas focadas na criação de valor social, ambiental e econômicos. Mudança nos modelos mentais pessoal !!

Conceitos: A curva-S e seu valor para o gestor

A curva-S nasce e seu posterior desenvolvimento através dos trabalhos de difusão da inovação de Everertt Rogers (Diffusion of Innovations, Glencoe: Free Press - 1962). Entre as maiores contribuições conceituais sobre inovação a curva-S é uma das mais geniais que temos a disposição. A minha percepção que sua base é consistente e valiosa no mundo prático da gestão estratégica da inovação. Richard Foster da Mckinsey tratou o conceito com maestria no livro "Inovação: A vantagem do Atacante, Editora Best Seller" (1986) mesmo sendo um livro dos 80 é valiosa a sua leitura. Ultimamente Foster e Sarah Kaplan escreveram mais sobre o assunto e muitas outras descobertas e soluções no livro "Destruição Criativa, Editora Campus" (2006).

O conceito da curva-S surge de um modelo matemático que foi aplicado para uma série de disciplinas como física, economia, ciências sociais e biologia. O instrumento essencialmente é a descrição do comportamento de uma tecnologia desde sua introdução, crescimento e maturidade.

Seguindo esta linha de pensamento a curva-S é um instrumento conceitual valioso para entender o ciclo de vida de uma inovação que utiliza dois parâmetros representando graficamente a sua relação. Um deles no eixo da ordenada que representa o desempenho relativo alcançado pela tecnologia em função do esforço no eixo da abscissa (dinheiro, tempo, homem hora, etc.) aplicado para melhorar o desempenho de determinada tecnologia. Antes é importante primeiro entender o que é tecnologia. Uma forma que gosto pela simplicidade é a equação da tecnologia,

Tecnologia = artefato + conhecimento + habilidade

Para exemplificar, um computador do ponto de vista da tecnologia não é somente um artefato ou o conjunto de artefatos, visto que para obter a utilidade do computador é necessário construir uma base de conhecimentos e habilidades também. Isto pode esclarecer que tecnologia não é o mesmo que produto.

Agora podemos descrever melhor a curva-S, esta tem um formato de um S espichado como mostra a figura abaixo.

Observando a parte inferior esquerda do gráfico na fase da introdução, a resposta aos investimentos é lenta, ou seja, para pequenas melhorias o esforço é grande. Na seqüência, acontece que em um determinado ponto o domínio da tecnologia gera maior capacidade de melhoria, apresentando uma violenta aceleração na curva (esta é a fase de crescimento). No final os investimentos continuam mais a melhoria de desempenho não acontece na mesma velocidade. Esta é a fase da maturidade que é o encontro com os limites da tecnologia. Nesta fase o gestor deve encarar a mudança ou assumir as conseqüências da inovação.

“Tudo o que fazemos é governado por limites como não podemos ultrapassá-los, ao nos aproximarmos deles devemos mudar, ou não progrediremos mais.” (Richard Foster, 1986).

Sejam inovações radicais ou incrementais estas sempre alcançam um limite no seu desempenho e este é um dos aspectos fundamentais por traz da curva-S. Todas as fases da curva são importantes para o gestor estratégico da inovação. Do ponto de vista do pensamento estratégico, o monitoramento da fase da maturidade deve ser encarada como crítica. Visto que esta abre as reais janelas de oportunidades para os rivais que estão criando uma nova proposta de valor através de uma tecnologia e mesmo um novo modelo de negócio com potencial de ser o substituto.

O mercado identifica estas oportunidades de criação de valor de forma mais eficaz e dramática. O capital simplesmente abandona o menos eficiente e muda para uma nova curva substituta que se apresenta com um futuro mais promissor. Estes substitutos normalmente dominam novas tecnologias e propõem soluções inovadoras através de uma nova proposta de valor que realiza a tarefa que os clientes desejam contratar com maior valor percebido. Esta transição é conhecida como a descontinuidade. Em sentido contrário existe o pensamento da continuidade demonstrada por gestores empresariais com uma característica em seus modelos mentais, de que amanhã será parecido com hoje. Conduzindo-os a obstinadamente insistir em melhorar e alocar recursos para aprimorar tecnologias que alcançaram ou estão alcançando seu limite físico.

Pensamentos e percepções sobre a inovação

Gostaria de iniciar este blog com alguns pensamentos e percepções do meu fascínio pelo tema inovação e que venho acumulando a algum tempo. Este instrumento o blog é uma dessas inovações que criam estas oportunidades não possíveis na era industrial.

Pouco antes de entrarmos no século 21, uma nova religião baseada na teologia do poder da inovação penetra o mundo empresarial, alcançando rapidamente o primeiro lugar nas prioridades dos CEOs das principais indústrias e setores empresariais. Torna-se o bizzword de editoras de livros de gestão e tecnologia, revistas e jornais especializados, mesmo as ONGs e os governos são os novos conversos e seguidores.

A inovação tem sua própria doutrina onde os pregadores de plantão e seus sermões nos evangelizam, inove ou morra! A outra parte do clero adverte baseado na crença de que inovar é arriscado, porém mais arriscado é não inovar. A coisa ficou mais complexa com as novas formatações da globalização e as ondas destruidoras das novas tecnologias de ciclos cada vez mais curtos. Ao mesmo tempo tenho percebido pelo estudo um repensar da própria disciplina da inovação que a alguns anos atrás estava no domínio dos estudiosos da economia e do pessoal da engenharia e ciências, onde nerds em seus laboratórios de pesquisa e nos departamentos de P&D ditavam as regras do jogo da inovação. Hoje ocupa e transcende a um tema de extrema relevância estratégica, presente na agenda dos gestores empresariais e desenvolvedores de políticas públicas conscientes da realidade da descontinuidade. Também ocupa um destaque nas linhas de pesquisa das principais universidades e empresas de consultoria empresarial.

A inovação é simples de conceituar, existem várias na minha coleção. Entre elas a mais interessante e que gosto pela sua simplicidade e argumento direto é que "Inovação é a exploração bem sucedida de novas idéias". A pesquisa e a pratica me mostraram que é uma tarefa difícil e complexa por natureza. Especialmente hoje quando todos são afetados profundamente pelos seus efeitos benéficos para alguns e desastrosos para outros. Isto tem criando questionamentos da sociedade para quem a pratica. A lista de questionamentos cresce e que dão mais uma apertada ao inovador, tornando a sua tarefa mais complicada e complexa. Questionamentos que mais martelam o ouvido do inovador é a responsabilidade pela sustentabilidade e a ética eco-social. Estes cobram novos posicionamentos de rever conceitos e até na forma de inovar. Um exemplo é o argumento do Professor Prahalad que agora surge com uma proposta para os inovadores. O desafio é pensar com mais seriedade em inovar para a base da pirâmide do mercado com visão clara de que é possível ganhar dinheiro inovando com novos modelos de negócio focado nos pobres.

Tenho notado que somente alguns conceitos e teorias sobre inovação que foram lançados, são consistentes e realmente são úteis na gestão de negócios. Especificamente as contribuições na esfera estratégica. Quais são ? Vou ser direto, vejo que Richard Foster (McKinsey), W. J. Abernathy e Utterback (MIT), Clayton Christensen (Harvard), Kim B. Clarck (ex-Harvard e hoje BYU) e Henry Chesbrough (Berkeley U.) são os que mais tem e estão contribuindo no mundo da inovação. Podemos considerar também os novos magos da estratégia inovadora, a dupla dinâmica W. Cham Kim e Renèe Mauborgne com o inspirado trabalho dos Oceanos Azuis. O padrão de contribuição destes acadécmicos teórico-práticos e estudiosos do assunto segue a seguinte lógica. Estes buscam descrever essencialmente os padrões que a inovação deixa como rasto por onde passa. Os efeitos da inovação e sua dinâmica são também um rico material de estudo, utilizado de maneira a sustentar argumentos dos modelos teóricos desenvolvidos. Acredito que a principal utilidade de uma boa teoria da inovação é mudar os modelos mentais e despertar insihts no tomador de decisão. Tornando possível desenvolver a habilidade de reconhecer as oportunidades e ameaças vestidas com as roupas da inovação. Este será um dos principais temas que abordarei no meu blog.