Os CEOs de melhor desempenho do mundo | Harvard Business Review Brasil

Os CEOs de melhor desempenho do mundo | Harvard Business Review Brasil:

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"Other People's Money" (1991) e a Destruição Criativa

Memorable quotes for Other People's Money (1991) :

Lawrence Garfield: I love money. I love money more than the things it can buy. There's only one thing I love more than money. You know what that is? OTHER PEOPLE'S MONEY.

A cena do filme (abaixo) "Other People's Money" (1991) é excelente e muito educativo pela dramatização e contexto apresentado. Aqui  Gregory Peck representa Andrew Jorgenson  o empresário competente que cumpre com seu papel na busca da perpetuidade do negócio argumentando para os acionistas que acreditem que as coisas melhorarão e que no final das contas amanhã será como hoje e Danny Devito que representa Lawrence Garfield um porta voz do mercado de capitais cujo argumento, aliás, o mais convincente, colocando que no final das contas o único motivo crível para um acionista colocar seu dinheiro num negócio é ganhar mais dinheiro e somente isso. 

Gosto muito desta cena pelo seu valor pedagógico, onde acontece o confronto na arena da competição pelo capital entre negócios que desejam permanecer e os negócios com modelos e propostas de valor mais competentes. As empresas que buscam permanecer normalmente tem uma liderança centrada e competente, porém com modelos mentais que os levam a acreditar num futuro sem mudança. Do outro lado temos os que representam os interesses do capital, ou seja, o mercado de capitais que precisa somente de informação para onde o dinheiro irá. Para os que trabalham ou defendem o poder do mercado, o único que importa é a maximização do share. Na cena, Garfield é preciso e mostra que as causas não estão numa gestão ruim, mas são nos efeitos da descontinuidade ou puramente numa disrupção tecnológica que empurra o negócio para a obsolescência, caracterizada por uma morte lenta e certa. Mesmo as boas empresas com saúde financeira podem estar condenadas se não estiverem fundamentadas numa teoria de negócio consistente (ver Peter Drucker: Business Theory). Acadêmicos e especialistas desenvolveram modelos teóricos para entender e prever estes fenômenos e em certos casos podem ajudar a proteger o negócio identificando quando e como a virada deve ser realizada (ver Joseph Schumpeter, Richard Foster + Sarah Kaplan e Clayton Christensen). Também fica claro que o mercado não tem sentimentos ou espírito de responsabilidade social, ele segue uma linha orientada pelos indicadores e as regras de livre mercado (quando existem), e acabou. No filme a disrupção comentada por Garfield acontece pelo surgimento da inovação tecnológica, “fibra óptica”, que se tornou o disruptor das empresas fabricantes de fios e cabos metálicos de transmissão de sinal e dados.

A disrupção gerada pela fibra óptica

A fibra óptica foi uma aposta na Corning (aliás, uma das empresas mais inovadoras que conheço). Era o início de uma nova categoria de mercado na década dos 1950. No começo era somente pesquisa acadêmica e trabalhos em laboratório e as teorias em torno da tecnologia que se concentrava na melhoria do desempenho de canalizar luz por um fio de fibra óptica. Em 1966 se descobrem as causas, porém somente na teoria. Naqueles anos a utilização comercial da fibra óptica era bem limitada. Somente em 1970 depois de centenas de experiências frustradas, num momento histórico inspirado (como Thomas Edson já dizia inovação é 1% de inspiração e 99% de transpiração) um cientista da Corning, Donald Keck (contratado especificamente em 1967 para testar novas fórmulas da fibra) fez uma nova mistura de sílica e a transformou em fibras. Resolveu fazer uma mensuração rápida e alcançou uma atenuação igual a 16 dB de perda de luz por km. Keck acrescentou uma única palavra no relatório "Uau!". A meta era alcançar um mínimo de 20 dB que no inicio das experimentações era de quase 1000 dB.

Após esta descoberta outros desafios surgem, investir para fabricar e alcançar o capability necessário. Também um desafio para uma inovação radical é descobrir onde utilizar as fibras ópticas. Não foi uma substituição natural dos fios de cobre. Um nicho inicial identificado foram as redes LAN, que depois ficou claro que era um setor que precisava evoluir ainda. Além do mais o comportamento dos disruptados era claro e marcante como a teoria de Clayton Chistensen a demonstra. AT&T comandava o setor (com 85% do mercado) das telecomunicações, naquele momento os fios de cobre mandavam visto que era o que os principais clientes queriam que se fizesse. As fibras ópticas na AT&T dentro de seus laboratórios de P&D na Bell Telephone não eram prioridade mesmo, era considerado custoso de mais e baixo desempenho. No final de 1983 os investimentos (que iniciou com um milhão de dólares e aportes de parceiros) da Corning começaram a compensar. Somente a AT&T instalou mais de 320.000 km de fibra óptica e as LANs começaram a deslanchar. Em 1987 o faturamento com fibras ópticas superou os 200 milhões de dólares na Corning. Atualmente o mercado global de fibra óptica supera o trilhão de dólares. (Extraído do livro "Produtos Arrasadores" de Gary S. Lynn e Richard R. Reilly, Ed. Campus - SP, 2003)

 Este filme surge quando a opinião geral fazia um forte questionamento e duvidava na capacidade competitiva das empresas estadunidenses e o indicava o crescimento e superioridade dos tigres asiáticos, encabeçados pelas empresas japonesas e toda sua excelência operacional. No final dos anos de 1980 e toda a década de 1990, o discurso geral era que qualidade é tudo. Foram nestes tempos quando M. Porter defendia a necessidade de mais estratégia nas empresas e que excelência operacional não é suficiente para uma sobrevivência de longo prazo. Também argumentou que o foco no benchmarking, somente nos levaria a uma commoditização nas propostas de valor. Da metade dos anos de 1990 para frente começou a se dar mais valor à estratégia com algum viés para a diferenciação e inovações incrementais e na capacidade de desenvolver novos produtos de qualidade o mais rápido possível. Como o referencial de competição estava concentrado no que as empresas japonesas faziam. Até o ano 2000 as empresas ponto com também não ouviram Porter, e deu no que deu. As coisas mudaram drasticamente com a globalização, novos players e a reconfiguração dos mecanismos competitivos na era do conhecimento. Somente depois de mais de 15 anos as fichas caíram. No momento o que precisamos prestar atenção em ter uma definição clara das estratégias, sejam no posicionamento e na postura. Como encaramos a inovação também é importante, Como inovamos define o que inovamos. 

Destruição Criativa 
Aproveitando para quem estiver interessado no assunto, abaixo uma apresentação minha feita no Prezi sobre Destruição Criativa.

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Gestão de pessoas não é com o RH! | Harvard Business Review Brasil

Gestão de pessoas não é com o RH! | Harvard Business Review Brasil:

Escrito por: 

• José Luiz Bichuetti

quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22

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ASAP.me inicia atividades e incentiva a inovação por meio da criação coletiva

Plataforma que agrega Crowdsoursing, Open Innovation e Crowdfunding incentivará as pessoas a co-criarem soluções para problemas do cotidiano

Quem nunca se deparou com um problema em seu dia a dia, que poderia ser resolvido com um produto ou serviço inovador? Quantas pessoas criam soluções para problemas cotidianos e não tem a oportunidade de levar essa inovação ao público? Pensando nisso, surge a ASAP.me, uma plataforma que transforma estes problemas em desafios, e permite que qualquer pessoa ajude a solucioná-los com ideias de produtos inovadores, e ainda receba royalties sobre cada peça negociada.

  

“Esta é a primeira plataforma brasileira de inovação onde os usuários, universidade e especialistas participam da co-criação de produtos e ainda ganham com as vendas. Com isso, estamos contribuindo com a divulgação de projetos de todo o Brasil que hoje em dia ficam restritos ao cotidiano do inventor”, afirmou Gui Brammer diretor de crowdsourcing da plataforma.

Todas as sugestões enviadas serão avaliadas e votadas pela comunidade ASAP.me, receberão sugestões de melhorias de outros participantes da plataforma e passarão por um processo de viabilidade técnica com especialistas em design, branding e sustentabilidade. A ideia vencedora de cada desafio será transformada em um produto, fabricado em escala e vendido em grandes redes. O autor da ideia e os usuários que contribuíram com melhorias receberão royalties sobre as vendas, definidos a partir de um algoritmo criado especialmente para a iniciativa. “Desenvolvemos um algoritmo que nos permite distribuir os royalties da venda dos produtos de forma eficiente entre o usuário que propôs a ideia e os que colaboraram com o desenvolvimento do produto, de forma que as contribuições mais relevantes terão taxas de retorno maiores”, explicou Cristian Cooke, diretor de plataforma da ASAP.me. 

A plataforma é baseada em três modelos inovadores de desenvolvimento de produtos: Crowdsoursing, que prevê a construção coletiva de algo ; Open Innovation, modalidade em que usuários e empresas discutem juntos a inovação e Crowdfunding, onde um grupo se junta para financiar um projeto. “O que pretendemos é ajudar a comunidade a criar em colaboração e ver suas ideias tornarem-se realidade, sendo produzidas localmente com matéria-prima reciclada pela WiseWaste, nossa parceira em logística reversa e reciclagem", comentou Chicko Sousa, diretor de inovação da ASAP.me.

O nome ASAP.me – As Sustainable As Possible – é uma brincadeira com relação ao termo em inglês As Soon As Possible e reflete o posicionamento da empresa, que levará ao mercado produtos que agreguem o máximo possível de conceitos de sustentabilidade. Ou seja, concebidos pela comunidade, fabricados localmente com materiais reciclados e recicláveis e gerando retorno econômico aos seus idealizadores. “Nós acreditamos que o design pode mudar uma sociedade e dar mais significado para produtos”, afirmou Brammer, “por isso nosso foco é estimular a co-criação de soluções criativas e inovadoras, por usuários de comunidades online”, completou.  

A plataforma permitirá também que empresas usem a sua ferramenta para receber novos projetos e soluções de seus consumidores. A iniciativa já existe em alguns países e muitas multinacionais já utilizam este mecanismo na busca de inovações, entre elas a P&G, PepsiCo, Lego e IBM.

O projeto brasileiro possui alguns diferenciais com relação aos estrangeiros. Um deles é o seu auto abastecimento de matéria prima, realizado pelo Grupo WiseWaste, que tem disponível diversos materiais como PET, PP, PEAD, alumínio, aço, entre outros, para a confecção dos produtos. Outro ponto é que a ASAP.me conta com o apoio de grandes marcas que já atuam em conjunto com o grupo, que com a plataforma de inovação, poderão transformar os materiais coletados em produtos com design, funcionalidade e sustentabilidade aprovados por seus clientes.

O cadastro e envio das sugestões para os desafios já está disponível no site http://www.asap.me

Mais detalhes estão em: http://www.youtube.com/watch?v=ICRaPXH2Spk&feature=plcp

Informações à imprensa:

Fernanda Dalla Costa

fernanda@greenbusinessbrasil.com

11-96812-4748

Inversão da Sala de Aula um desafio cada vez mais fácil de enfrentar

Em março de 2011 escrevi sobre Sal Khan e coloquei uma pergunta para os leitores:

Pessoal algumas idéias para acelerar o processo e criar versões do modelo Khan em português e español ??. As redes sociais de entusiastas em educação podem ser a solução e criar um cluster de criatividade para educação, livre e aberta. Idéias !??

Como se diz as oportunidades para as boas ideias sempre estarão disponíveis em grande quantidade e assim as coisas acontecem com rapidez. Desde o ano de 2012 a Fundação Lemann traz os videos de Sal Khan em português. A fundação tem uma linha de atuação muito forte para a educação e especialmente a sua melhoria e inovação. Atualmente tem um convênio com a Khan Academy e outras instituições educacionais e oferece bolsas de mestrado e doutorado em universidades reconhecidas em outros países. A proposta é surpreendente. Alias Khan esteve este mês no Brasil a convite da Fundação Lemann. Até se encontrou com a Presidente Dilma e o Ministro da Educação. Parece que a proposta e o projeto está criando corpo. Sal deixou uma frase muito legal e com conotação disruptiva:  “A educação não é mais um bem escasso, é algo que podemos dar de graça”. Porque? As aulas de Sal Khan são muito bem utilizadas e aprovadas por Bill Gates. Agora Bill Gates administra uma fortuna de mais de U$ 60 bilhões para filantropia e parte desse dinheiro vai para educação. A fundação Gates financia a Sal Khan e seu projeto. A nova filantropia pode criar e tem dinheiro para isso, criando a solução  de uma educação de alta qualidade e ao mesmo tempo ser de graça. 

Perguntarão, mas afinal das contas o que é um Flipping Classroom ou Virando a Sala de Aula?. O conceito do professor usar o palco e quadro negro para apresentar conceito e no final dar a tarefa para casa, muda de ponta a cabeça. A ideia é fazer o contrário em questão de conceito e prática. O aluno leva a aula conceitual em diversos formatos de vídeo e tem a liberdade de escolher os meios ou canais (DVD, Web ou arquivo, tais como mp4 ou avi) levam para casa para assistir (podem ver repetidas vezes, parar e rever) tomar nota e no dia seguinte ir para a escola exercitar, discutir, questionar, procurar esclarecimento do professor na sala de aula. 

A abordagem começou a ser desenvolvida desde 2007 por dois professores, Jonathan Bergman e Aaron Sams do colégio de Ensino Médio Woodland Park no Colorado, Estados Unidos. A proposta criou forma somente agora que o volume de aulas digitais como as que Sal Khan disponibilizadas no Youtube estão ficando muito populares e os professores as estão usando para virar as suas salas, como também a parafernália tecnológica fica mais fácil de usar pelo professor, com isto os adeptos aumentam geometricamente.

Os resultados no desempenho são excelentes, o aprendizado do aluno surpreende e apoia na mudança do papel do professor na era do conhecimento, sem tornar o processo muito complexo para adoção. Os alunos estão mais preparados para esta mudança do que os professores que agora se tornam mais tutores e especialistas em coaching do que palestrantes. 

O conceito inovador do Flipping Classroom está em pleno processo de implantação em escolas públicas em SP através da Fundação Lemann e Khan Academy. Parece que as escolas privadas estão esperando ver o que acontece para entrar no processo ou estão por fora mesmo. Sabemos que estas inovações para poder criar corpo precisam de um tempo para amadurecer de forma a ampliar sua difusão. Mas sempre foi assim, as inovações precisam de coragem e correr riscos necessários em função das incertezas existentes sejam internas à organização ou externas e em diferentes níveis. A inovação está acontecendo e ninguém pode dizer que foi pego desprevenido. A informação está disponível para todos. 

Esta inovação pode trazer uma mudança drástica no sistema de educação, vamos continuar recebendo notícias sobre o verdadeiro valor da tecnologia na educação. O que faltava era questionar o processo e não simplesmente pensar que o computador iria substituir o professor no aprendizado. Grande erro!. O paradigma ainda é presente na cabeça das pessoas com relação a tecnologia na educação. As pesquisas da OECD nos indicam que a tecnologia não melhorou em nada nos índices de educação. Isso é verdade e porque? Colocamos os PC na sala de aula competindo com o professor e os processos não foram questionados. Os professores e desenvolvedores dos sistemas de educação precisam questionar mais e entender como a inovação acontece. Os processos de Ensino Aprendizagem precisam ser questionados, não é simples mudar, temos dogmas, cultura e sistema e formação educacional em contra. O professor continua parado na frente apresentando as coisas como sempre foi desde o século 18 ou antes. Por exemplo criarmos quadros brancos, louças interativas digitais, clickers e não repensamos o processo antes de adequar as ferramentas. Esta é a verdadeira causa de não termos tido melhoria nenhuma na educação. Se os caras da construção civil sabiam claramente que ao troca o martelo normal como o conhecemos por um martelo elétrico o processo deveria ser redefinido e foi isso que aconteceu. As ferramentas por si só não mudam a produtividade ou criação de valor sem os processo mudarem antes.

Motivação e Inovação

Ao revisitar as teorias e contribuições dos senhores da produtividade e motivação humana, dos quais se destacam F.W. Taylor (Gestão científica), Elton Mayo (Teoria das Relações Humanas), Maslow (Hierarquia das Necessidades), Herzberg (A teoria dos dois fatores) e McGregor (Teoria X e Y), conclui que ainda temos um belo desafio de gestão em mãos. As teorias e o que observamos nas empresas mostra que temos uma grande lacuna entre o que se pode fazer e o que as empresas na sua maioria está conseguindo fazer. O meu primeiro insight é que as empresas e mesmo os profissionais de RH fazem pouco caso às teorias e o aprendizado de quase um século acumulado no desenvolvimento das principais teorias e seus princípios. Na universidade aprendi que estas teorias não competem entre si, todas tem o seu valor e como Kurt Lewin afirmou e concordo plenamente que "não existe nada mais prático do que uma boa teoria". Na maioria dos casos possuem um valor maior quando são tratadas de forma complementar e são colocadas em prática de forma integrada. 

A modelagem de um sistema de gestão de pessoas pode ser considerada uma arte, mas não deve ser tratada como um processo de tentativa e erro, nem sem uma base conceitual e científica ou ser desenhada baseada unicamente em ideias criativas ou boas intenções. Não existe uma fórmula ou receita para favorecer a motivação de alta produtividade, de forma significativa e satisfatórias para todas as partes. Os modelos de sucesso no campo da motivação em organizações nos mostram claramente que em vários pontos os elementos são embasados em componentes teóricos incorporados no sistema e modelo de gestão que no final das contas fazem sentido e são convincentes para todas as partes. Podemos dizer o que impede inventar tudo sem considerar as teorias. Claro que é possível, mas existem teorias que possuem base e experiências, e deixar de lado isto é de certa forma como reinventar a roda e isto em outras palavras é um tremendo desgaste  e desperdiço desnecessário. Os homens por vários anos procuravam e estudavam voar como os pássaros e por várias anos fracassaram. Até que o homem fez uso da ciência e se apoiou em teorias consistentes, como a da mecânica dos fluídos baseadas nos trabalhos do matemático Daniel Bernoulli. Com isto atualmente se consegue que aviões de várias toneladas levantem voo pelo efeito da sustentação pelos diferenciais de pressão entre a parte superior e inferior da asa. Da mesma maneira boas teorias de gestão de pessoas podem nos ajudar a dar empuxo e sustentação a um modelo de gestão de pessoas. 

Um fato clássico é que a gestão na dimensão do ser humano é sem dúvida um assunto complexo e complicado. Porém na maioria das organizações o desafio de manter os colaboradores satisfeitos é encarado por meio da criação de um setor de RH e não passa disso. No passado caímos no mesmo erro quando se pensava ou ainda se pensa que qualidade é uma questão do departamento ou setor de Controle ou de Garantia da  Qualidade. Para outras é implementar um sistema como é a ISO 9000 por toda a empresa ou mesmo contratar consultorias de gestão e engenharia da qualidade que irão resolver a encrenca. O tempo e a experiência japonesa mostraram que a questão não é bem assim e que qualidade deve ser tratada como fazendo parte do todo.

Uma coisa que aprendi com o tempo é que "ninguém motiva ninguém" e que motivação é mais do que um estado de espírito. Cheguei a ter várias posições, muito mais influenciadas por questões ideológicas até o ponto de serem contraditórias. Este post não é um tratado sobre o tema, na realidade precisaria de um livro para dar conta somente do que é realmente motivação. Também não escrevo para dar respostas, senão para aumentar os questionamentos e ressaltar ainda mais a importância do tema na evolução dos modelos de gestão das organizações, especialmente o da inovação.

Tirei esta definição do Wikipedia: Motivation

Motivação é a característica psicológica que provoca a um organismo para a ação frente a um objetivo desejado e assim estimular, controlar e sustentar objetivos de determinados comportamentos direcionados. Por exemplo: Uma pessoa que não tenha comido, ele ou ela sente fome, e como uma resposta a medida que ele ou ela comam diminui a sensação de fome. Há muitas abordagens para a motivação: fisiológica, comportamental, cognitiva e social.

A motivação pode ser enraizada em uma necessidade básica para minimizar a dor física e maximizar o prazer, ou pode incluir necessidades específicas, como comer e descansar, ou para um objetivo desejado.

Durante o desenvolvimento deste post fiquei pensando em como e porque fico motivado no trabalho. Evocando os poderes do pensamento sistêmico consegui identificar e separar algumas variáveis  dentro de uma enorme quantidade e suas complexas relações.  A primeira, é uma variável composta, o tipo de trabalho e nível de exigência e compromisso requerido. Segundo, são as circunstâncias entorno do trabalho a realizar. Terceiro é o ambiente onde se realiza o trabalho e acrescento que esta é a mais complexa e complicada de todas e a que tem um grande efeito na psique dos indivíduos e o trabalho em equipe.  Por último são os fatores de troca de valor do trabalho entregue por valores financeiros e outros benefícios e incentivos como por exemplo mais dinheiro, aquisição de conhecimento e crescimento profissional e de vida.  Estas variáveis que aponto são a primeira vista obvias para alguns, mas refletem também que nossos amigos do RH ou mesmo os dirigentes de organizações teriam um tremendo desafio para me manter motivado.
Estas variáveis interagem em diferentes direções e intensidades e nos levam a realizar trade-offs de forma consciente e inconsciente, especialmente em base a questões do que vale realmente a pena o nosso esforço ou não. 'Valer a pena' para mim é a questão chave quando se decide gostar do que faz e não simplesmente pensar em fazer o que gosta, e isso não é simples. Após esta autoanálise pesquisei um pouco mais o assunto e como estes fatores estão sendo considerados no mundo das organizações.  Pelo que consegui descobrir na minha pesquisa, existem outras circunstâncias e elementos considerados como fatores motivacionais, especialmente quando o desafio intelectual é maior. Um deles são os propósitos do trabalho o que eu chamo de valer a pena. 

O vídeo abaixo é uma interessante animação criada pela RSA, a narração foi tirada de uma conferência de Daniel Pink, especialista em motivação. A animação ilustra entre vários casos os resultados de pesquisas realizadas por cientistas do MIT, Carnegie Mellon e Universidade de Chicago sobre motivação. Traz algumas evidências que quando o desafio intelectual é maior os mecanismo de incentivo e recompensa monetária perdem efetividade, ou seja motivação, incentivo e desempenho não formam uma equação linear.
Parece claro que existem ainda espaço para solucionar este quebra-cabeça, de forma a identificar padrões como também a formatação de hipóteses e consequentemente novas teorias sobre a motivação humana dentro do quadro complexo do trabalho no século XXI, especialmente pelo quadro claro que o mundo do trabalhador do conhecimento e os novos perfis profissionais e mesmo as novas estruturas na economia configuram novos formatos de relacionamentos entre o capital e trabalho.

Esta animação é muito mais interessante do que parece e serve para ajudar a entender a problemática do novo quadro na questão motivar indivíduos e a inovação, especialmente quando a organização depende estrategicamente do capital humano e ao mesmo tempo  procura novos patamares de desempenho baseados na criatividade e inovação. O primeiro aspecto que deve ficar claro para todos, que a motivação e desempenho não está ligada linearmente a mais dinheiro como era a conclusão de Taylor, apesar de ainda termos algumas mentes Tayloristas limitadas que acham que grana é tudo para todos os casos. Mas mesmo assim, é claro que o dinheiro faz parte da equação e isso é um fato, como o próprio Maslow o diria. 

Dinheiro é importante, mas não é tudo... | Harvard Business Review Brasil:

Mas quando você procura fechar as lacunas se percebe claramente que a equação gerada possui muitas variáveis e incógnitas, é por isso que muitas vezes a solução para a maioria das organizações se limita em simplificar as variáveis da equação seguindo uma linha segura de obediência às leis trabalhistas e oferecer benefícios tradicionais ou se guiar pelas praticas seguras ou imitando os titulares do mercado. Acredito que existe um processo geral de commoditização das propostas de valor ofertadas para o mercado de trabalho por parte da maioria das empresas. Mas no universo das organizações que requerem de material humano para realizar tarefas mais sofisticadas e intelectualmente desafiantes continuam a enfrentar um problema cada vez mais difícil de solução quando o tema é atrair e reter talentos.

Tenho alguns referenciais do que seria ideal na questão trabalho e motivação num organização onde  inovação é um fator chave. Um referencial poderia ser o modelo George Lucas. Está entre os sortudos que fazem o que gostam (mesmo se divertem com isso), gosta de fazer o que faz (se auto-realiza somente de fazer parte do setor do entretenimento baseado na criatividade e o imaginário), criou uma nova forma de ver as coisas e para variar ganhou muito dinheiro fazendo isso. Existem muitas profissões que trazem recompensas inigualáveis e não somente digo em recompensa monetária. Neste ponto temos testemunhado muitos que são felizes no trabalho, gostando do que fazem e ao mesmo tempo alcançando auto realização e resultados. Se o mundo da gestão estivesse fazendo sua parte isto deveria ser um padrão geral, mas na realidade são casos isolados e até podem ser contados numa planilha simples, em outras palavras são mui poucos.

A MELHOR A MUITOS ANOS

As imagens acima não são a propaganda de um panfleto de uma universidade americana nem de um clube mas é a proposta de valor para as pessoas que trabalham na SAS, onde os empregados tem salas individuais, trabalham em uma espécie de campus com as facilidades de um clube e tem a menor jornada semanal na indústria de tecnologia (36 horas, enquanto a média da indústria é de 50 horas). 

A SAS é a empresa líder em business analytics e que desde 1998 faz parte da lista dos melhores lugares para se trabalhar nos Estados Unidos segundo a Great Place to Work Institute. Esta empresa se diferencia muito de todas as demais pelo fato que se encontra entre as melhores a muito tempo e de forma consistente. Google que criou o conceito Googleplex como outros gigantes da TI usaram o modelo SAS como benchmark para criar seus próprios modelos. Google também hoje é um dos melhores lugares para se trabalhar no mundo.

Alguns trechos traduzidos da reportagem em 20 de Jan., 2011  SAS again ranks No. 1 on FORTUNE Best Companies to Work For list in America. Second year business analytics leader tops list for workplace culture

Jim Goodnight  CEO da SAS (ver a foto dele na terceira imagem - parte inferior direita), disse: "Esta alta honra  completa  um ano fantástico para nós na SAS. Entregamos mais software em 2010 do que nunca em nossa história e nossa força de trabalho cresceu 2,4 por cento. Nossos funcionários são a parte  vital de nosso sucesso. à medida que entramos em nosso 36 º ano de atividade, estamos ansiosos para continuar nosso grande investimento no bem-estar dos empregado, satisfação e criatividade. "

"A cultura da SAS apresenta um ambiente de trabalho vibrante, em que as pessoas possam prosperar e ser desafiadas, mantendo um equilíbrio entre trabalho e vida saudável", disse Jenn Mann, vice-presidente de Recursos Humanos da SAS. "Este grande reconhecimento comprova mais uma vez que a criação de uma cultura de colaboradores felizes, de produtividade que permite a SAS apostar na inovação contínua e serviço ao cliente."

Consistentemente reconhecida por seus benefícios e programas de work-life, SAS acredita que, empregados felizes, saudáveis ​​são a chave para conduzir a inovação que mantém SAS em uma posição de liderança entre os fornecedores de business analytics. Ao oferecer comodidades no local de trabalho, tais como cuidados de saúde, creches subsidiadas, uma área de recriação de 66.000 metros quadrados e um centro com numerosos programas de fitness e wellness, a empresa possui uma das mais baixas taxas de rotatividade de empregados na indústria: 2,6 por cento contra a norma da indústria de 22 por cento. Ao reduzir as distrações do dia-a-dia, SAS conseguiu  custos menores de recrutamento e retenção, bem como relações mais estreitas cliente e inovação contínua de produtos. O compromisso  de longo prazo SAS e de investimento na satisfação dos funcionários contribui para o crescimento da empresa receita e lucratividade.

A estratégia e o foco da SAS em criar ambientes de trabalho que promove motivação verdadeira, gerando alta produtividade e consequentemente riqueza é um ciclo virtuoso proposital dentro do modelo de negócio. O gráfico abaixo mostra como isto deu certo.

Em paralelo negócios como a Pixar, Cirque de Soleil  ou IDEO conseguiram criar modelos de gestão de pessoas coerente com seus modelos de negócio. Com ambientes de trabalho realmente diferentes e com isto  realizar coisas surpreendentes com pessoas motivadas. Sempre que leio artigos que comentam os diferencias das empresas, é normal verificar o que existe por traz, principalmente uma cultura, contexto do setor e uma filosofia que embasa um modelo de gestão de pessoas e que sempre é mantido em evolução.

AS MELHORES NO BRASIL

Poderão estar questionando, e no Brasil onde estão os melhores lugares para se trabalhar?. Quem está fazendo um bom trabalho com motivação e inovação? Eu diria que existem uma grande quantidade. As  mais inovadoras e com os melhores resultados nos rankings. A revista Você foi criada para informar em detalhes onde estão os melhores lugares para se trabalhar. Quando você pesquisa o que as empresas fazem para atrair e reter talentos não vemos nada de diferente do que outras fazem lá fora. Cada empresa tem uma filosofia que resultou em políticas junto com uma cultura e proposta de valor para os colaboradores e que dentro de certos perfis e necessidades estas pessoas são realmente convencidas que é o melhor lugar para ficar e construir uma carreira.

RANKING DAS CAMPEÃS

REVISTA VOCÊ S/A

1. GOOGLE

2. 3M DO BRASIL

3. ACCENTURE

4. ALCOA

5. AMBEV

6. BANCO BRADESCO

7. BASF

8. CHEMTECH

9. CIELO

10. COELCE

11. DELOITTE

12. DM9DDB

13. DOW BRASIL

14. DUPONT

15. ERNST & YOUNG TERCO

16. GE

17. GLAXOSMITHKLINE

18. GRUPO BOTICARIO

19. IBIS

20. INTERNATIONAL PAPER

21. IPIRANGA

22. ITAÚ

23. KIMBERLY-CLARK

24. KRAFT FOODS

25. MAN LATIN AMERICA

26. NEXTEL

27. PROMON

28. SANOFI

29. SERASA EXPERIAN

30. TICKET

A lista mostra o domínio das grandes e são estrangeiras na sua maioria, mas é isso mesmo no contexto. As grandes possuem recursos e know how para fazer um bom trabalho. Quando um modelo de negócio depende muito de seu capital humano teremos propostas de valor que se destacam mais que outras em criar  bem estar para os funcionários, visto que no geral não dependem tanto assim deste capital. Alguns negócios na sua concepção dependem tanto do seu capital humano mas não como poderíamos entender que deveria ser. Existem casos em que o negócio tem uma excelente resultado e mesmo assim convive com altos índices de rotatividade de pessoal, e isto sem problemas. Vejam o caso das principais e grandes empresas de consultorias de gestão, em alguns casos chegam a ter taxas entre 15 a 25% de rotatividade. Mesmo assim este setor é altamente lucrativo e de alta produtividade (receita por consultor). Por exemplo em 2009 McKinsey conseguiu 588.889,00 dólares em receitas por consultor. Parece contraditório uma empresa do conhecimento como são as empresas de consultoria não depender tanto de seu capital humano como poderíamos concluir alguns. O que acontece é que para uma empresa de consultoria de grande porte o que interessa é a produtividade das pessoas (consultor fazendo consultoria), não necessariamente alguém satisfeito com o que faz. Na maioria dos casos os modelos das consultorias são muito mas baseados na teorias Taylorianas do que em teorias humanistas. Outro fator fundamental de uma consultoria é sua gestão de custos e sua base de conhecimento disponível para servir o cliente, mas conhecimento que possa ser comprado e isso estas empresas tem de sobra. Parecem muito com uma companhia aérea que dependem mais que o avião esteja no ar do que funcionários satisfeitos no trabalho.  Posso estar sendo crítico e frio nas minhas colocações, mas esse é o mundo dos negócios.

O Professor Falconi o Guru do Management brasileiro relata algumas percepções de como as melhores empresas trabalham a questão humana no Brasil. No vídeo abaixo Falconi conta um pouco na entrevista sobre lideranças, porém após 9 minutos esclarece como funciona e o que dá certo para empresas bem sucedidas.

CONFIANÇA E DEMOCRACIA NO TRABALHO

Constantemente observo no comportamento empresarial um peso considerável na balança de relacionamento a desconfiança entre o capital e trabalho. Esta relação sofre de uma grande falta de transparência e em muitos casos ainda vemos um faz de conta alimentado por modelos mentais e especialmente questões ideológicas que conduzem a altos graus de desconfiança. Faz de conta que trabalho e faço de conta que te pago e te recompenso pelo esforço.

O revolucionário da gestão Ricardo Frank Semler um dos empresários mais respeitados do cenário econômico internacional conseguiu alcançar resultados admiráveis e  acendeu uma luz ao problema na relação capital e trabalho, abrindo as informações aos funcionários e uma proposta de modelo de gestão democrático, onde os colaboradores conseguem saber claramente o que a empresa decidiu pagar por uma questão da estrutura de custos e os demais fatores de mercado e resultados esperados. Semler se destaca pela visão clara de que o mundo do trabalho é um mundo de adultos e deve ser como tal a relação. Vejam entrevista abaixo onde comparte algumas destas idéias. As melhores entrevistas dele e da sua empresa estão em inglês, se forem no YouTube ou no Google encontrarão muito material relacionados às propostas revolucionárias de Semler, que também tem atuado como empreendedor social contribuindo na inovação dos modelos educacionais.

"Projetamos nosso ambiente de trabalho para adultos. Sem compromissos. Nós esperamos muito, mas nosso foco claro é sobre Resultados e conceder a nossa Gente a liberdade de projetar suas vidas como indivíduos maduros. Você ficaria surpreso com a rapidez com que os clientes podem dizer que eles estão lidando com adultos"

- Ricardo Semler, CEO da SEMCO

Um trecho da tese de mestrado de WELTON CARVALHO que descreve o pensamento de Semler relativo ao modelo SEMCO:

No entendimento de Semler (2006), autogovernança não é uma forma generosa de altruísmo, ao contrário, é o melhor caminho para se construir uma organização flexível e versátil o suficiente para prosperar mesmo em tempos turbulentos. Gestão participativa, ainda na perspectiva derivada da prática organizacional desse autor, não é apenas um caminho pragmático para a obtenção de sucesso empresarial, mas também uma forma de vida sadia e agradável. A partir dos estudos realizados pelo pesquisador americano Rensis Likert (1975), constata-se que a administração participativa, em médio e longo prazos, oferece mais produtividade e qualidade em relação a outras formas de gestão.

Na SEMCO  a produtividade das pessoas (receitas/empregado) estão entre as mais elevadas do mercado. Em 2004 a SEMCO faturava US$ 160 milhões com 3000 empregados e vinha registrando taxas de crescimento médias de 30% ao ano em faturamento.

ATRAIR E RETER TALENTOS: QUEM É O RESPONSÁVEL?
Observando os vários cases no mundo, podemos entender que atração e retenção de talentos é evidentemente uma questão de sobrevivência e sua gestão mede a saúde estratégica da organização. Muitos dirigentes acreditam que um gerente ou até mesmo o diretor de RH dará conta da tarefa sem problemas. Hoje estou convencido que a gestão humana é muito mais filosofia,  crenças, valores, inovação, gestão e sobretudo uma questão de visão e responsabilidade da liderança. A questão é se acreditamos realmente que a gestão de talentos é uma tarefa da Alta Administração como também da média gerência e que não deve ser tratada como responsabilidade unicamente do setor de RH. Senão como um tema estratégico, por tudo isso é um assunto que deve fazer parte na agenda executiva da alta administração. A liderança tenta se livrar delegando esta questão para um executivo de RH, mas a prática nos mostra que a delegação deve ser no campo tático e operacional. A alta administração deve dar o tom e assumir a responsabilidade pela função gestão de pessoas na dimensão estratégica, porque esta questão é de sobrevivência. Vejam o que está acontecendo com o apagão de talentos em vários setores industriais no país. A perda de talentos para os concorrentes é uma realidade que de certa forma se tenta justificar acusando os concorrentes com ações não profissionais. Em certos casos isso é verdade, mas não todos os profissionais são atraídos somente por mais dinheiro senão por uma proposta de valor convincente dos adversários. O fato está em que podemos fazer mais e criar mecanismos de atração e outros de retenção que funcionam e que fazem sentido para as partes. 

The Best-Performing CEOs in the World

The Best-Performing CEOs in the World - Harvard Business Review:

Temos vários CEOs brasileiros nas lista dos 100 melhores. Entre estes Roger Agnelli (ex-CEO da Vale) foi qualificado o quarto entre os Top Five. Os três primeiros são o falecido Seve Jobs (Apple), Jeffrey Bezos (Amazon) e o ex-CEO da Samsung Yun Jong-Yong.

O Ranking é da INSEAD em Fontainbleau França.

O Scorecard para criar o Ranking seguiu a seguintes fontes, indicadores e análises.

Veja o artigo no site da HBR

Os CEOs de melhor desempenho do mundo | Harvard Business Review Brasil:

We selected the CEOs we tracked from the following indexes:

• S&P Global 1200, 1997–2010

• S&P CNX 500, 1998–2010 (for India)

• Shanghai and Shenzhen Stock Exchanges, 1998–2010

• MSCI Emerging Markets Latin America Index and AméricaEconomía 500, 2002–2010

• S&P BRIC 40, 1997–2010

To make sure we had reliable and sufficient data, we excluded CEOs who had assumed their role before 1995 or after August 31, 2010. (For example, Tim Cook of Apple is not eligible because he became CEO in 2011.) And we included only those whose tenure lasted more than two years. All told, we ended up with 3,143 CEOs from 1,862 companies, of whom 1,007 were still in office on the date we stopped measuring performance. The entire group represented 64 nationalities and came from companies based in 37 countries.

Metrics. We pulled financial data from Datastream and Worldscope and calculated daily company returns for the entire length of each CEO’s tenure (or until August 31, 2012, if the CEO was still in office). We calculated three sets of numbers:

Country-adjusted company returns. We computed a company’s total shareholder return (including dividends reinvested) for the CEO’s tenure. We then computed the average return for other firms from the same country over the same period and subtracted that figure from the company’s return. This measure thus excludes any increase in stock return that is merely attributable to an improvement in the general stock market of a country.

Industry-adjusted company returns. We also deducted the average return for the industry, to exclude any increases that were the result of rising fortunes for the overall industry.

Market capitalization change. We measured the change in the company’s equity market capitalization over the CEO’s tenure. We adjusted this figure for inflation in each country and translated values into U.S. dollars, using 2011 exchange rates. We added to this number the inflation-adjusted value of the dividends and shares repurchased, and subtracted the adjusted value of shares issued.

We then ranked all CEOs for each metric—from 1 (best) to 3,143 (worst)—and calculated the average of the three rankings for every CEO to create the final overall ranking. Using three metrics is a balanced and robust approach: While the first two metrics risk being skewed toward smaller companies (it’s easier to get large returns if you start from a small base), the third is skewed toward larger companies.

Analysis. We performed regression analysis on the data set of 3,143 CEOs. This allowed us to “control” for some factors and isolate the effect that one factor (such as having an MBA) had on a CEO’s standing in the ranking. Significant effects are reported in this article.

Nana von Bernuth, project manager, led the effort to create and analyze the ranking.