segunda-feira, 27 de julho de 2009
Inovação urgente no modelo de negócios dos Jornais Impressos
Nintendo: os números mostram o poder de uma inovação
No início dos anos 2000 dava para sentir que Nintendo logo iria sucumbir no meio a uma guerra de jogo duro entre dois consoles de empresas peso pesado, Xbox (Microsoft) e PlayStation (Sony). Porém um gênio e salvador da pátria, Shigeru Miyamoto criou um console (Wii) com uma proposta de valor muito convincente, de um produto diferenciado em seus atributos, apoiado por uma estratégia e composto de marketing (produto, segmento e precificação) inovador, criando uma inovação de ordem superior em todos os sentidos.
O produto surpreendente Wii foi capaz de mudar as regras do jogo, desbravando o mercado de não consumidores e ganhando com isso um valor de mercado do tamanho de um dos grandes Keiretsus japoneses, a Marsushita dono da marca Panasonic. Estamos falando de valores de empresas entre as top 10 japonesas, junto com a Toyota, Canon e Honda e melhor ainda acima da própria Sony que foi o líder supremo do setor de vídeo games desde 1995. Hoje a Sony Corp. não para de apanhar, por um lado a Sansung, Sharp e Apple e por outro a Microsoft e algo da própria Nintendo, fora as perdas no mercado de entretenimento (cinema e TV).
Vejamos um pouco os números que retratam melhor este caso que já surpreende desde 2007. O valor da empresa no auge dos primeiros meses do Wii, sozinha transformou uma empresa em processo de extinção na número 5 entre as Top 10 japonesas, variando o seu valor de mercado entre $
(For accompanying story double-click on [ID:T66331]TOKYO, July 27 2009 (Reuters) - Japan's top electronics andvideo game makers kick off April-June results this week and thenext.
Following are the mean consensus forecasts for quarterlyoperating profit and for the whole business year as compiled byThomson Reuters, as well as the companies' own estimates forthe year.
Canon Inc reports on Tuesday, followed by Sony Corp, Sharp Corpand Nintendo Co Ltd on Thursday, and Panasonic Corp on Aug. 3.
The four companies' business year ends on March 31, whileCanon closes its books on Dec. 31.
All figures are in billions of yen. Numbers in parenthesesnext to the company name show the number of analyst forecastsused to calculate consensus figures for the quarter.
Numbers in parentheses next to figures are percentagechanges from a year earlier.
OPERATING PROFITS APRIL-JUNE 2009 2009(consensus, pct) (consensus, pct) (company, pct)CANON (4) 47.4 (-70) 174.0 (-65) 180.0 (-64)=============================================================
APRIL-JUNE 2009/10 2009/10(consensus, pct) (consensus, pct) (company, pct)SONY (3) -92.8 (--) -118.8 (--) -110.0 (--)SHARP (4) -30.1 (--) -3.9 (--) 50.0 (--)NINTENDO (3) 74.5 (-38) 510.5 (-8) 490.0 (-12)PANASONIC (4) -53.6 (--) 54.4 (-25) 75.0 (+3)(Reporting by Kiyoshi Takenaka; Editing by Anshuman Daga)
A minha percepção que dentro da Nintendo será necessário criar muito mais para manter esta posição e experimentar coisas nunca pensadas. Como é o caso agora Miyamoto anunciou que está propondo um artefato para medir os sinais vitais e assim criar uma nova experiência de interatividade. Pelo cenário de oceano azul criado pela Nintendo tem um espaço enorme de oportunidades para explorar. O gráfico abaixo mostra como ´os números da Nintendo são consistentes com uma inovação comparando Nasdaq, S&P e a própria Sony. Se pode ganhar muito dinheiro investindo em inovações disruptivas como Chistensen recomenda, é tiro e queda diz. O único é saber identificar onde estão estes negócios com proposta de valo disruptivas, ele afirma que ganhou normalmente em torno de 34 a 37%, investindo em disruptores.

Podemos concluir que este negócio não é brincadeira, é uma coisa muito séria!
O Valor da empresa teve seus altos e baixos, mais aida mostra força com toda essa crise.
Veja o que BusinessWeek diz sobre esta guerra do consoles de VG.
sábado, 18 de julho de 2009
Dois atores mostram como é importante um processo de inovação


Total box office revenue of his films: $2.52 billion
Total number of films*: 19
Average per film box office revenue: $132.7 million
Biggest box office smash: Independence Day- $306.2 million
Estes números mostram claramente que se Smith possui um sistema, este funciona.
O que interessa é que Smith criou um processo baseado em Inteligência Competitiva para acertar na sua carreira em Hollywood. O ator e seu gerente de negócios estudaram um lista das 10 maiores filmes em resultados de todos os tempos e descobriu padrões que utilizou muito bem na sua etratégia (dados tirados das revistas Times e BusinessWeek). O resultado do estudo mostrou:
- Dos 10 maiores 10 tinham efeitos especiais
- Nove dos 10 tinham efeitos especiais com criaturas
- Oito dos 10 tinham efeitos especiais, criaturas e uma história de amor.
Parece simples mais esta informação criaou um diferencial competitivo e uma posição que rendeu muito para o ator, sem querer desmerecer o seu talento. No filme que rendeu um Oscar interpretando Muhamad Ali, Smith foi realmente genial, alias não tinha criaturas e nenhuma historinha de amor.
sexta-feira, 17 de julho de 2009
Google inovando e buscando briga
Acabo de ver o vídeo de apresentação dos gestores do novo e poderoso produto da Google, o Google Wave. As funcionalidades do novo sistema devem ter deixado as turmas da poderosa Microsoft de perna bamba. Percebe-se uma estratégia como George Stalk da BCG a denomina de Hardball Strategy (HBR de Abril de 2004). A Google com este movimento, ao mesmo tempo que cria maior valor ao negócio, possibilita a eliminação do mundo WEB da grande e que alguns anos atrás eu acreditava seria inconcebível a sua derrota. Lembro de certa vez numa entrevista o CEO de uma empresa de antivírus, se mostrava muito satisfeito de estar em um negócio, onde Microsoft não tinha interesse. Na realidade a nova onda (Google Wave) é poderosa, capaz de mudar o mundo. A forma como usamos a web deverá continuar a mudar, é claro que a Google ditará as regras do jogo.

Podemos já pensar o que acontecerá com o MSN, presente em todo computador com o OS Windows. Posso prever sem bola de cristal que este tem os dias ou meses contados. Uma parte da estratégia está em atrair o pessoal que gosta de redes sociais, ou seja, por isso se espera uma migração em massa para o Orkut, é claro fora do Brasil. O pessoal que usa Smartphones também possivelmente migrem para o sistema pelas possibilidades de alternativas de comunicação e colaboração muito criativas. Junto com isto os endereços de e-mails poderão mudar em números surpreendentes para esta plataforma ou outras que aderirem, visto que o código é aberto. Os apps que serão criados por meio de uma abordagem aberta de inovação criam uma oportunidade realmente grandíssima para o mundo web e de quem vive dela.
O resto que ficará no meio do tiroteio pode pagar caro. Acredito que este conflito vai criar “balas perdidas” que podem acabar com muitos negócios em atual incubação ou também podem ser verdadeiras oportunidades para quem quizer ser um Google partner.
terça-feira, 14 de julho de 2009
Inovação em Santa Catarina não é brincadeira
A pesquisa da FIESC mostra que entre 72 empresas pesquisadas, 81% pretendem aumentar os investimentos em inovação este ano frente ao ano passado.
Entre as empresas pesquisadas temos pequenas (13%), médias (45%) e grandes (42%) de 15 segmentos industriais. Estes apontam que a diferenciação e criar novos produtos é a forma encontrada para manter o crescimento e competitividade. Também os pesquisados mencionaram que a otimização e a inovação dos processos e novas estratégias de mercado e marketing seriam prioridade. O levantamento também mostra que para manter a competitividade, a posição de mercado e a lucratividade 87% das indústrias planejam investir em inovação no período de
Vejo que os empresários em Santa Catarina sabem muito bem o que deve ser feito. Quando se enfrenta uma crise não se pode ficar esperando que a coisa melhore e depois começar a pesquisar e desenvolver para aproveitar as oportunidades que os cenários mostram, não dá tempo mesmo. É a clássica abertura da janela de oportunidade que a NASA usa quando lança seus brinquedos para o espaço, se não aproveitar na hora ela se perde.
terça-feira, 7 de julho de 2009
Empresas Brasileiras Enfrentam a Crise Inovando
Um grupo seleto de empresas grandes, médias e pequenas está mostrando que seu sistema operacional de inovação funciona e que a liderança percebeu não semente dificuldade na crise mais também oportunidade.
Para alguns a primeira iniciativa para lidar com a crise é buscar redução de custos, porém para outros a decisão é manter a estratégia e deixar viva a função inovação.
A Natura empresa do ano 2009 pela revista Exame, aumentou os seus investimentos em inovação e marketing mesmo com a crise. A política da Natura relacionados a inovação são claros: “Quase 70% da receita veio de produtos lançados nos últimos dois anos - uma evidência de sua capacidade de inovação, apoiada sobretudo no apelo sustentável”.
Para a USIMINAS focada na inovação incremental, criou uma nova estrutura para tratar a inovação com outro referencial, "Até 2011, vamos triplicar nosso investimento anual em inovação, que hoje é de 25 milhões de reais", diz Darcton Damião, diretor de pesquisa e inovação da Usiminas.
A 3M do Brasil desenvolveu uma estratégia de repriorizar e manter os investimentos
Também a Catarinense Embraco (Compressores) aposta em inovação radical não somente de produtos (compressores pequenos do tamanho de uma caneta) mais também terá que pensar no modelo de negócio.
Ver detalhes:
Criatividade + Retorno = Inovação
O Diário Catarinense publicou como algumas empresas catarinenses encaram a crise com iniciativas que empresas normalmente deixariam para depois da crise. A Carbonífera Criciúma (Carvão), Muller (Eletrodomésticos), Duas Rodas Industrial (alimentos) e Dígitro (TIC) são exemplos de empresas com estratégias de investimentos em plena crise, investindo em inovação tecnológica, crescimento e ampliação de mercado.
“Apesar da turbulência global, alguns empresários catarinenses tiraram as cartas da manga ao focar em novos mercados, desenvolvimento humano, diferenciais ambientais e inovação tecnológica para driblar a crise e surfar boas ondas mesmo em mar agitado. Na diversificada economia de SC, há casos de sucesso nos principais setores, inclusive naqueles mais abalados pela recessão global.” Diário Catarinense, 5 de julho de 2009.
Empresas com consciência de um mundo em mutação, descontinuidades e da necessidade de possuir um sistema operacional robusto, conseguem sobreviver na nova arena competitiva baseada em capacidade de adaptação e saindo da velha prática do ombro a ombro ou da cotovelada.
“Não é o mais forte nem o mais inteligente das espécies que sobrevive, é aquele que melhor se adapte às mudanças”
Charles Darwin
segunda-feira, 6 de julho de 2009
Um inovador de primeira ordem: o pioneiro Michael Reynolds e os Earthships

De tudo que tenho lido e visto sobre inovação, qualidade de vida e sustentabilidade, a contribuição de Michael Reynolds e outros como ele é uma das mais significativas nestes tempos de mudança nos modelos mentais. Este senhor é um arquiteto de primeira ordem e um dos pioneiros do movimento de uma nova arquitetura, que promove a construção de casas com um sólido conceito de sustentabilidade conhecido como Earthships. A difusão do novo design de casas e suas maravilhosas earthships estão se espalhando pelo planeta como é normal a uma inovação de ordem maior. Por enquanto aqueles mais conscientes e acredito o suficientemente espertos surgem no mundo, hoje são mais de 1.000 earthships construídas por Reynolds.
A esperança está em que tenhamos a inteligência de desenvolver e aprimorar suas idéias para serem aplicadas amplamente. Suas idéias de utilizar materiais que normalmente são considerados lixo para construir casas de alto nível de sustentabilidade são de deixar o queixo caído. Imaginem uma casa com custos de utilidade de U$ 100,00 ao ano, é um valor criado que merece mais estudos e uma pesquisa mais séria.
Vejam a entrevista com Reynolds no Wall Street Journal e um SlideShow com suas obras. O video abaixo é interessante também, como sempre o poder da multimídia é poderosa.
Processo A3 da Toyota
Muita coisa tem sido escrito sobre a Toyota Motors Corp.´s e seu sistema de gestão que a consagrou como o gigante da excelência operacional. Quem entra nas instalações de uma fábrica da Toyota pode observar tudo nos mínimos detalhes e será muito difícil identificar algo para melhorar, é realmente um manancial de idéias e inovação de ponta a ponta. Do início ao fim da linha, é impressionante como os paradigmas das linhas de montagem Fordistas foram quebrados.
Na Toyota existe um conjunto coordenado de praticas de gestão que conduzem ao aprendizado organizacional. Um dos mecanismos são os métodos de solução de problemas que geram conhecimento e ajudam as pessoas a fazer o trabalho de como aprender a aprender. A empresa usa uma ferramenta chamada, Processo A3. Onde o nome A3 tem origem no tamanho das folhas A3 (297x420 mm). Seguindo a linha do pensamento gerecial clássico da Getão da Qualidade o PDCA, o famoso MASP junto com o conceito por traz do QC Story, a Toyota traz este formato próprio, junto com sua fama de criar coisas realmente úteis e que podem ser usadas e que dão resultados. A grande questão fica em torno modelo de gestão da Toyota e onde se encaixa o método. Um sistema como poucos há, onde realmente se integram os instrumentos gerenciais e as funções de planejamento, operações e gestão de mudança. Por isso não é bom simplesmente pegar uma ferramenta e mandar usar, é necessário que ela faça parte de um sistema integrado.
Uma página que detalha o método está no Site do Faculdade de Engenheiros da Montana State University. Também o artigo de
quinta-feira, 2 de julho de 2009
Inovação, multidisciplinar porém dispersa
Por um lado o marketing ganhou destaque, mesmo dentro das ciências do management e no mundo das organizações sejam privadas ou públicas. Atualmente a considero uma disciplina consolidada e em evolução consistente.
Por outro lado a função inovação sempre foi tratada dentro de uma perspectiva multidisciplinar, sendo assim várias contribuições foram desenvolvidas de várias fontes e origens. Entre as mais notórias são principalmente as da economia, do managment, das engenharias e a do design. Para variar um pouco, a sua prática sempre mostrou que a multidisciplinaridade dentro das organizações é fundamental para alcançar melhores resultados, esta prática a coloca em destaque no mundo da complexidade. Esta diferença criou uma dispersão dentro do mundo acadêmico gerado por baixa integração. Existem algumas universidades que tentaram e ainda tentam uma abordagem integrada multidisciplinar para o ensino da inovação. As que mais me chamaram a atenção são as propostas criadas pelo MIT e Stanford University. Estas duas possuem abordagens realmente inovadoras desde o final dos anos 90 e que acho a grande sacada para a formação em desenvolvimento de novos produtos. Mesmo assim percebo que este conceito e exemplo não se propagaram amplamente entre as universidades. Quem conhece um pouco de universidade deve entender o difícil que deve ser este trabalho dentro de instituições avesas a iniciativas multidisciplinares.
Também existe o efeito e o fato do próprio desenvolvimento de material científico e didático relacionado à inovação de origem dispersa e com uma retórica que às vezes irrita. Olhando em prateleiras nas livrarias é notório verificar que o tema inovação sofre de pouca expressão comparada a outras disciplinas de igual relevância. Dentro de outra perspectiva parece que a tecnologia, inovação e o empreendedorismo convivem atualmente com uma visibilidade de extrema importância no mundo empresarial atual. Para variar sabemos que sua presença é enorme na maioria das revistas e sites especializados sejam da tecnologia e gestão. A minha percepção é que a maioria dos empresários comenta e declara da relevância e urgência da inovação para suas organizações, porém a prática mostra outra coisa. Também posso dizer pela minha experiência, que quando observo como são estruturadas as organizações vejo que a função inovação basicamente não existe em empresas de médio e pequeno porte. Os sistemas de gestão destas empresas praticamente ignoram esta função seja no planejamento, operações ou mesmo na gestão de mudança.
sexta-feira, 26 de junho de 2009
Alta produtividade no Desenvolvimento x Baixa produtividade na Inovação
A explosão da informação, a proliferação das oportunidades, compressão do tempo e as descontinuidades criadas pelas tecnologias geram um novo quadro e dinâmica na produção de novas alternativas na solução das insatisfações na sociedade por meio de novos produtos, serviços ou mesmo novos modelos de negócio, no intuito de criar ou capturar valor.

Mesmo que esta estatística venha da realidade da Wal-Mart é útil para entender a situação que se enfrenta. Esta baixa taxa de sucesso de novos produtos é muito cara para as empresas, que gastam bilhões cada ano em propaganda e promoção em produtos que o único que fazem é comer dinheiro.
Também sai muito caro para os varejistas, como os supermercados e cadeias de desconto, que sabem que muitas das novas ofertas não venderão.
Muito se escreveu sobre as causas da baixa taxa de sucesso de novos produtos no mercado, porém o que devemos verificar também o que está sendo feito hoje. Por um lado se sabe que existem empresas com excelente desempenho no lançamento de novos produtos (por exemplo P&G) e outras são verdadeiras amadoras no campo de batalha e que parece são a maioria. Acredito que o grande causador é a falta de competência no desenvolvimento criado pela própria falta de capacitação das equipes de desenvolvimento. Quando os japoneses criaram os seus sistemas de garantia baseados no QFD e outras ferramentas muito presentes em empresas engenharia como aeroespacial e armamento onde práticas como o Design Review, Design for Reliability (FMEA e FTA) eram coisas essenciais nos anos 70 e obrigatórios nos anos 90. Os japoneses mesmo com todo esse arcenal tinha uma estratégia de lançar e apostar para ver, agora imaginem aqueles que não usam nem o fundamental do armamento. Outras técnicas foram sendo adicionadas, o que não falta são siglas de métodos e ferramentas para apoiar a equipe de desenvolvimento de novos produtos (DNP). Também as propostas de ver o processo de DNP como um funil de Clarck e Wheelright, como também o Stage-Gate de Cooper, foram as contribuições para não fazer besteiras no DNP e aumentar a taxa de sucesso de novos produtos. Os dados mostram que se passaram mais de 15 anos e nada melhorou, pelo menos no campo do DNP de consumo. Somente a ousadia se manteve e um aumento na produção no DNP.
Algo está errado, o desperdiço é enorme ! É necessário fazer alguma coisa com relação a metodologia e o processo e torná-lo mais acessível para as massas de organizações que procura sobreviver. Estamos sabendo que existem pesquisas (desde 1970) que mostram várias causas, porém o que foi proposto e o resultado mostra que não foi suficiente.
quarta-feira, 10 de junho de 2009
Capital vai sediar fórum global de inovação
"Vem aí mais um evento internacional de peso para Santa Catarina. Florianópolis vai sediar, de 26 a 30 de outubro, o 3º Fórum Global de Inovação e Empreendedorismo, promovido pelo Banco Mundial. Simultaneamente, será realizado o 19º Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras. O anúncio dos dois eventos foi realizado hoje, na Casa D'Agronômica, após a sanção da Lei da Inovação do Estado, pelo governador Luiz Henrique, com a presença do ministro da Ciência e Tecnologia, Sergio Rezende.
Os dois eventos atrairão cerca de mil participantes de 70 países, informou o presidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), Guilherme Ary Plonski."
Postado por Estela Benetti às 15h37
Inovação disruptiva de primeira ordem: Automóvel movido a ar
O modelo de negócio proposto pela MDI possibilita uma nova configuração na forma de produzir e distribuir os carros e que poderá melhorar com o tempo. Como sabemos a inovação disruptiva impacta o setor de forma implacável pela sua melhoria gradual, seja por inovações radical e incremental. A India está em pleno processo de difusão da inovação. O Brasil está na lista dos próximos a produzir este tipo de automóvel (veja).
segunda-feira, 8 de junho de 2009
Elementos para o Projeto de um Sistema de Gestão
Fala-se muito sobre sistemas de gestão, mas como projetar e implementar um sistema de gestão? Quero escrever um pouco sobre as bases para projetar um sistema de gestão.
Um sistema de gestão é o resultado de uma atividade de projeto ou design. Este deve ser definido em objetivos e projetado, utilizando dois conjuntos de componentes que conformam o sistema de gestão. O primeiro conjunto é constituído pelas funções do sistema:
- Planejamento
- Operações
- Gerenciamento de mudança
O segundo conjunto são os instrumentos. Este é formado pelas disciplinas, métodos ou ferramentas de gestão. Em princípio esta é a chave e desafio do projetista do sistema, que alias os gestores são os próprios projetistas. Como exemplos de instrumentos têm a Curva-S, Pesquisa de Mercado baseado em Tarefas, Dinâmica de Sistemas, Modelos de Inovação, Teorias da Inovação, Projeto enxuto ou lean, Teoria das Restrições (TOC), Modelo Kano, QFD, DOE, FMEA, Conjoint Analysis, etc.
O projeto do sistema requer entendimento dos propósitos dos instrumentos e as suas interfaces e encaixe (fit). Não é uma tarefa simples, esta requer conhecimento, processos de aprendizado pela experimentação e uma visão sistêmica de causa e efeito de cada instrumento. Posso dizer que este é um requisito obrigatório do projetista. Um dos objetivos do projetista do sistema de gestão é alcançar a integridade do sistema. Uma boa maneira de estender este princípio é observando produtos como um automóvel que se destaca pelo seu design e integridade de cada parte na sua função e forma, a exemplo temos abaixo esta tremenda Bugatti Veyron, acho um bom exemplo de integridade:

As três funções elementares do sistema criam um espaço onde o projetista e os temas de gestão devem criar integração entre função, tema de gestão e instrumento de gestão. Um exemplo de tema de gestão é a liderança para inovação. No modelo espacial teremos um vetor que deve dar resposta à liderança no planejamento, liderança nas operações e liderança na gestão de mudança. Para cada vetor deveremos ter um conjunto de instrumentos que darão capacidade executiva aos gestores e preenchem e capacitam o sistema a dar resposta e desempenho pretendido.
segunda-feira, 1 de junho de 2009
Is Your Innovation Really Unnovation?
Innovation, today, is the most vital and impor — brrrring!!!! We interrupt this hackneyed old cliche to bring you an announcement.
Here's a different suggestion for how — and how not — to innovate.
Boardrooms today have an insatiable appetite for innovation. Yet, few can get it right once in a blue moon, let alone master it. Why the disconnect?
Most innovation, well, isn't: it is "unnovation," or innovation that fails to create authentic, meaningful value. The biggest stumbling block to innovation is unnovation: most companies are too busy unnovating to ever learn how to truly innovate.
In the race to innovate, most organizations forget a simple but fundamental economic truth. A new process, product, service, business design, or strategy can only be described as an innovation if it results in (or is the result of) authentic, durable economic gains.
Unfortunately, much of what our economy produces today isn't innovative — it's unnovative. The evidence is hard to dispute: we merely need to note how deep the global decline is, how consistently 20th Century business fails to do stuff that matters — or just how many industries are caught simultaneously in deep crisis.
Here are some examples of unnovation.
The Hummer was a product unnovation, which destroyed value for both society and Detroit.
CDOs were a financial unnovation, that crippled the financial system, and have cost everyone hundreds of billions.
Integrating into auto finance was a business design unnovation for Detroit — one which diluted and sapped the incentives to make authentically innovative cars.
Hedge funds are (probably) a management unnovation. Industry structure, fee structure, and well, the giant financial meltdown of 2009 all suggest that hedge funds create little value, and are simply capturing it instead.
Windows was, many years ago, an innovation. Today, it's an especially toxic unnovation — one which is actively stifling the development of an operating system that's not the software equivalent of an Edsel.
Those are different facets of the zombieconomy. What do they suggest?
Innovation today demands more substance, and less hype. A bigger SUV with even worse mileage or a razor with yet another blade are only innovative if wearing my socks inside out is too. All three create roughly the same amount of economic value. The unnovation explosion says: It's time to be much more circumspect and demanding of what innovation is — and isn't.
To rediscover the art of innovation, you've got to kick the unnovation habit first.
So here's my challenge: are you innovating — or unnovating? How many of your new products, services, or businesses are authentic innovations — and how many are unnovations?
I have a feeling you'll be surprised by the answer — fire away in the comments and let us know your answer.