Alta produtividade no Desenvolvimento x Baixa produtividade na Inovação

A explosão da informação, a proliferação das oportunidades, compressão do tempo e as descontinuidades criadas pelas tecnologias geram um novo quadro e dinâmica na produção de novas alternativas na solução das insatisfações na sociedade por meio de novos produtos, serviços ou mesmo novos modelos de negócio, no intuito de criar ou capturar valor.

De forma crescente, novas propostas de valor nascem dia a dia e é o que acontece com o mercado de produtos de consumo que se mostra um bom exemplo para ver a realidade do problema no quadro e a dinâmica que enfrentamos no mundo competitivo atual. Mais de 32.000 novos produtos de consumo são introduzidos anualmente no mercado. No início dos anos 90 eram um pouco mais de 15. 000 novos produtos que entravam nas prateleiras do varejo. A maioria destes produtos não sobrevive. Estima-se que a taxa de mortalidade de novos produtos fique na faixa entre 93 a 96%. Em outras palavras, somente entre 4 e 7 por cento dos produtos de consumo introduzidos em 2007 sobreviverá até 2009.

Fonte: Productscan

Mesmo que esta estatística venha da realidade da Wal-Mart é útil para entender a situação que se enfrenta. Esta baixa taxa de sucesso de novos produtos é muito cara para as empresas, que gastam bilhões cada ano em propaganda e promoção em produtos que o único que fazem é comer dinheiro.

Também sai muito caro para os varejistas, como os supermercados e cadeias de desconto, que sabem que muitas das novas ofertas não venderão.

Muito se escreveu sobre as causas da baixa taxa de sucesso de novos produtos no mercado, porém o que devemos verificar também o que está sendo feito hoje. Por um lado se sabe que existem empresas com excelente desempenho no lançamento de novos produtos (por exemplo P&G) e outras são verdadeiras amadoras no campo de batalha e que parece são a maioria. Acredito que o grande causador é a falta de competência no desenvolvimento criado pela própria falta de capacitação das equipes de desenvolvimento. Quando os japoneses criaram os seus sistemas de garantia baseados no QFD e outras ferramentas muito presentes em empresas engenharia como aeroespacial e armamento onde práticas como o Design Review, Design for Reliability (FMEA e FTA) eram coisas essenciais nos anos 70 e obrigatórios nos anos 90. Os japoneses mesmo com todo esse arcenal tinha uma estratégia de lançar e apostar para ver, agora imaginem aqueles que não usam nem o fundamental do armamento. Outras técnicas foram sendo adicionadas, o que não falta são siglas de métodos e ferramentas para apoiar a equipe de desenvolvimento de novos produtos (DNP). Também as propostas de ver o processo de DNP como um funil de Clarck e Wheelright, como também o Stage-Gate de Cooper, foram as contribuições para não fazer besteiras no DNP e aumentar a taxa de sucesso de novos produtos. Os dados mostram que se passaram mais de 15 anos e nada melhorou, pelo menos no campo do DNP de consumo. Somente a ousadia se manteve e um aumento na produção no DNP.

Algo está errado, o desperdiço é enorme ! É necessário fazer alguma coisa com relação a metodologia e o processo e torná-lo mais acessível para as massas de organizações que procura sobreviver. Estamos sabendo que existem pesquisas (desde 1970) que mostram várias causas, porém o que foi proposto e o resultado mostra que não foi suficiente.

Capital vai sediar fórum global de inovação

Recebi uma informação muito legal da parte de Leila C. Violin Fagundes atuante no tema inovação.

"Vem aí mais um evento internacional de peso para Santa Catarina. Florianópolis vai sediar, de 26 a 30 de outubro, o 3º Fórum Global de Inovação e Empreendedorismo, promovido pelo Banco Mundial. Simultaneamente, será realizado o 19º Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras. O anúncio dos dois eventos foi realizado hoje, na Casa D'Agronômica, após a sanção da Lei da Inovação do Estado, pelo governador Luiz Henrique, com a presença do ministro da Ciência e Tecnologia, Sergio Rezende.

Os dois eventos atrairão cerca de mil participantes de 70 países, informou o presidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), Guilherme Ary Plonski."

Postado por Estela Benetti às 15h37

Inovação disruptiva de primeira ordem: Automóvel movido a ar

Em 2003 foi a primeira vez que descobri a proposta de carros movidos a ar comprimido e achei fantástico. Naquela época a proposta viabilizada foi para pequenos carros de carga. O que me agrada da idéia dos veículos movidos a ar comprimido é a possibilidade de um combustível abundante e extremamente barato e que é claro com uma proposta de valor de sustentabilidade superior, como também a possibilidade de mudar o conceito da indústria de transporte. Quebrar com a indústria do petróleo e combustíveis baseados no que normalmente conhecemos como comida é uma agradável notícia. Sabemos que, se continuarmos com a idéia de considerar os bioconbustíveis como substitutos do petróleo, tem chances de dar muito errado, principalmente nas economias de livre mercado. Nossos filhos e netos irão pagar a conta disso. Entendo que o Brasil tem um futuro brilhante com a bioenergia, porém as inovações disruptivas têm comportamento de ondas destruidoras criativas. Também sejamos conscientes, a economia do transporte não poderá somente depender de automóveis movidos a biocombustíveis sem afetar o sistema global de produção de alimentos. Deu errado com coisas menos complexas como é o petróleo.

O modelo de negócio proposto pela MDI possibilita uma nova configuração na forma de produzir e distribuir os carros e que poderá melhorar com o tempo. Como sabemos a inovação disruptiva impacta o setor de forma implacável pela sua melhoria gradual, seja por inovações radical e incremental. A India está em pleno processo de difusão da inovação. O Brasil está na lista dos próximos a produzir este tipo de automóvel (veja).

Elementos para o Projeto de um Sistema de Gestão

Fala-se muito sobre sistemas de gestão, mas como projetar e implementar um sistema de gestão? Quero escrever um pouco sobre as bases para projetar um sistema de gestão.

Um sistema de gestão é o resultado de uma atividade de projeto ou design. Este deve ser definido em objetivos e projetado, utilizando dois conjuntos de componentes que conformam o sistema de gestão. O primeiro conjunto é constituído pelas funções do sistema:

• Planejamento
• Operações
• Gerenciamento de mudança

O segundo conjunto são os instrumentos. Este é formado pelas disciplinas, métodos ou ferramentas de gestão. Em princípio esta é a chave e desafio do projetista do sistema, que alias os gestores são os próprios projetistas. Como exemplos de instrumentos têm a Curva-S, Pesquisa de Mercado baseado em Tarefas, Dinâmica de Sistemas, Modelos de Inovação, Teorias da Inovação, Projeto enxuto ou lean, Teoria das Restrições (TOC), Modelo Kano, QFD, DOE, FMEA, Conjoint Analysis, etc.

O projeto do sistema requer entendimento dos propósitos dos instrumentos e as suas interfaces e encaixe (fit). Não é uma tarefa simples, esta requer conhecimento, processos de aprendizado pela experimentação e uma visão sistêmica de causa e efeito de cada instrumento. Posso dizer que este é um requisito obrigatório do projetista. Um dos objetivos do projetista do sistema de gestão é alcançar a integridade do sistema. Uma boa maneira de estender este princípio é observando produtos como um automóvel que se destaca pelo seu design e integridade de cada parte na sua função e forma, a exemplo temos abaixo esta tremenda Bugatti Veyron, acho um bom exemplo de integridade:

O livro de Lee, Shiba e Wood ampliará o entendimento do assunto sistema e integridade, sem dúvida.

As três funções elementares do sistema criam um espaço onde o projetista e os temas de gestão devem criar integração entre função, tema de gestão e instrumento de gestão. Um exemplo de tema de gestão é a liderança para inovação. No modelo espacial teremos um vetor que deve dar resposta à liderança no planejamento, liderança nas operações e liderança na gestão de mudança. Para cada vetor deveremos ter um conjunto de instrumentos que darão capacidade executiva aos gestores e preenchem e capacitam o sistema a dar resposta e desempenho pretendido.

Sistema de Gestão

View more OpenOffice presentations from yukimura11.

Is Your Innovation Really Unnovation?

Umair Haque apresenta um novo ponto de vista interessante de como os EUA está agindo com relação a Inovação.

Innovation, today, is the most vital and impor — brrrring!!!! We interrupt this hackneyed old cliche to bring you an announcement.

Here's a different suggestion for how — and how not — to innovate.

Boardrooms today have an insatiable appetite for innovation. Yet, few can get it right once in a blue moon, let alone master it. Why the disconnect?

Most innovation, well, isn't: it is "unnovation," or innovation that fails to create authentic, meaningful value. The biggest stumbling block to innovation is unnovation: most companies are too busy unnovating to ever learn how to truly innovate.

In the race to innovate, most organizations forget a simple but fundamental economic truth. A new process, product, service, business design, or strategy can only be described as an innovation if it results in (or is the result of) authentic, durable economic gains.

Unfortunately, much of what our economy produces today isn't innovative — it's unnovative. The evidence is hard to dispute: we merely need to note how deep the global decline is, how consistently 20th Century business fails to do stuff that matters — or just how many industries are caught simultaneously in deep crisis.

Here are some examples of unnovation.

The Hummer was a product unnovation, which destroyed value for both society and Detroit.

CDOs were a financial unnovation, that crippled the financial system, and have cost everyone hundreds of billions.

Integrating into auto finance was a business design unnovation for Detroit — one which diluted and sapped the incentives to make authentically innovative cars.

Hedge funds are (probably) a management unnovation. Industry structure, fee structure, and well, the giant financial meltdown of 2009 all suggest that hedge funds create little value, and are simply capturing it instead.

Windows was, many years ago, an innovation. Today, it's an especially toxic unnovation — one which is actively stifling the development of an operating system that's not the software equivalent of an Edsel.

Those are different facets of the zombieconomy. What do they suggest?

Innovation today demands more substance, and less hype. A bigger SUV with even worse mileage or a razor with yet another blade are only innovative if wearing my socks inside out is too. All three create roughly the same amount of economic value. The unnovation explosion says: It's time to be much more circumspect and demanding of what innovation is — and isn't.

To rediscover the art of innovation, you've got to kick the unnovation habit first.

So here's my challenge: are you innovating — or unnovating? How many of your new products, services, or businesses are authentic innovations — and how many are unnovations?

I have a feeling you'll be surprised by the answer — fire away in the comments and let us know your answer.

Recomendo o blog do Haque

Duas inovações tecnológicas promissoras para a educação

O crescimento e ampliação da indústria de mídias e tecnologia da informação e a boa produtividade de inovações destes setores, possibilitaram o surgimento de um número razoável de novas tecnologias educacionais ano a ano. Mesmo com o PC e a internet melhorando em desempenho de forma consistente, os resultados alcançados até hoje mostram que a tecnologia não deve ser entendida como a panacéia para os desafios enfrentados na educação. É sabido que inovações como o ensino a distância e o famoso e-learning são os campos de principal interesse por parte das instituições educacionais do mundo e mesmo dos que definem políticas públicas. Esta redefine muita coisa no sistema de ensino que conhecemos. Estas inovações tecnológicas andam junto com o novo pensar de como as crianças, jovens e adultos aprendem e são ensinados. O foco sempre será manter ou melhorar a qualidade sem esquecer a produtividade é claro. Um fato e um sinal das mudanças com as janelas das oportunidades descancaradas é uma nova legislação:

"Uma nova legislação educacional em SP, publicada na sexta-feira, permitirá que escolas de ensino médio do Estado ofereceram até 20% da carga horária na modalidade a distância. A deliberação foi aprovada pelo Conselho Estadual de Educação e homologada pela titular da área do governo José Serra (PSDB), Maria Helena Guimarães de Castro.

A alternativa pode ser utilizada tanto por escolas particulares quanto estaduais. Para a rede privada, cabe a cada colégio a decisão; para a pública, depende de uma determinação da Secretaria da Educação.

A legislação determina que as escolas ofereçam, ao menos, 800 horas letivas ao ano. Pela deliberação do conselho, até 160 horas poderão ser feitas pelos alunos a distância.

A intenção, afirma o órgão, é "chamar a atenção para uma metodologia que pode e deve ser estimulada para promover a melhor aprendizagem"

A Secretaria da Educação informou que a atual gestão não pretende implementar a mudança na sua rede. Já o Sieeesp (sindicato das escolas particulares do Estado) disse que ainda analisará o dispositivo.

Para o presidente da Câmara Básica do Conselho Nacional de Educação, Cesar Callegari, "o ensino a distância não é necessariamente ruim, mas a norma abre a chance de escolas buscarem só corte de custos, em detrimento da qualidade."

Fonte: Folha de SP

Tecnologia feita para durar

Uma curiosidade necessária a considerar é o fato que o quadro negro, giz e o apagador, presentes na maioria das salas de aula do planeta, são de fato os en artefatos tecnológicos sobreviventes presentes na maioria das salas de aula do planeta. A origem do quadro negro é uma invenção com um passado aproximado de 3.000 a 40.000 a.C. e que recebeu algumas melhorias sustentadoras. Considero as obras rupestres descobertas em cavernas os primeiros quedros negros da história da humanidade. Por um lado são manifestações artisiticas e por outro um invento originou esta tecnologia educacional com uma curva-S de milhares de anos. Por isso podemos considerar que são meios de comunicação e também instrumentos de ensino aprendizado o melhor o quadro negro de nossos ancestrais. Simplificando, conseguimos melhorar o conceito inventando o giz e o apagador, gerando uma grande inovação e pelo que parece, de difícil substituição.

O substituto do quadro negro

Melhorias importantes sustentadoras como os quadros brancos e canetas coloridas surgiram nos anos 80. No final dos 90 surgem os primeiros quadros brancos interativos (interactive whiteboard) que atualmente estão ganhando fama de forma gradual. Estamos no meio de uma batalha de inovações de quadros interativos. Cada empresa que surge com novas alternativas para criar enriquecimento e versatilidade e novos conceitos de apresentação de conteúdo usando texto, imagem, som e vídeo. Mesmo com poucas pesquisas que mostre se existe uma melhoria no desempenho com o uso desta tecnologia é uma alternativa que mostra ser promissora e evolui de forma gradual com a esperança do surgimento do “design dominante” e a diminuição dos custos, potencializando a substituição do velho quadro negro. Entre 2005 e 2007 novas tecnologias emergiram e pelo que parece o design dominante está prestes a surgir. Entre as mais promissoras estão nas mãos criativas de Jeff Han, dono da Perspective Pixel, é o jovem gênio que criou uma das tecnologias mais promissoras para telas multitoque. Outras propostas competem como as tecnologias multitoque do iPhone da Apple, o Surface da Microsoft, a SmartBoard da Smart Technologies, eBean e Promethean entre muitos outros.

Fora estes concorrentes brigando pelo share dos mercados mais exigentes emerge o wiimote whiteboard, dentro da linha teórica de inovação disruptiva. Criado e disseminado pela web como uma inovação de desenvolvimento de código e design aberto liderado pelo Professor John Chang Lee da Carnegie Mellon University. A base desta inovação tecnológica é a câmera infravermelha de alta definição embutida no controle remoto de um dos mais populares vídeo games da atualidade o Wii (da Nintendo). Juntos o wiimote e um software de código aberto possibilita a interface via Bluetooth com o PC e o Sistema Operacional (Windows, Machindosh e Linux) criando um quadro interativo. O sistema quando montado seguindo as instruções, chega a custar menos de U$ 60,00. A diferença é espantosa, comparando com equipamentos tradicionais de quadros interativos que chegam a custar normalmente entre U$ 2.500,00 a U$ 10.000.

Feedback e Interatividade em Sala de Aula

É claro que uma interface mais dinâmica e versátil ajuda o professor na hora de apresentar os conteúdos em sala de aula com muito maior eficiência que um quadro negro normal. Porém fica o questionamento, como o professor com limitações de tempo e uma turma cada vez maior, sabe se o pessoal está aprendendo sem precisar esperar dias para realizar uma avaliação? Todo mundo sabe também que o processo aleatório de pedir para levantar a mão e assim escolher um ou no máximo dois alunos para responder não é a forma eficaz para avaliar se os alunos aprenderam ou compreenderam um determinado conceito. Existe uma tecnologia que realiza esta tarefa de forma mais eficiente, permitindo vários tipos de questões (múltiplaescolha, enquêtes, votação, etc), obter um feedback de toda a turma (100%) em tempo real e ao mesmo tempo os alunos podem visualizar o resultado das respostas na forma de gráficos. Esta inovação tecnológica são os Sistemas de Resposta de Audiências ou Pessoal ou de Sala de Aula (da sigla em inglês PRS ou ARS) ou simplesmente os Clickers.

Os clickers se assemelham muito ao controle remoto da uma TV. Este se comunica com o computador por meio um receptor que capta os sinais de cada controle quando o aluno aperta um dos botões do teclado de opções, dando sua resposta individualmente. Esta tecnologia tem mais de três décadas no mercado, essencialmente sendo utilizado em conferencias, no setor educacional, pesquisa de mercado e entretenimento (quem vê Faustão ou Silvio Santos deve ter visto eles em ação) ou melhor veja o vídeo abaixo de uma reportagem na Universidade Duke.

A sua origem conceitual nasce nas agencias de defesa americana e migra para a universidade pelos departamentos de TI. Logo depois se amplia e se populariza por outros departamentos, principalmente os de física e matemática. O foco de uso se centralizou em turmas grandes de graduação com mais de 200 a 300 alunos. Evoluiu de uma tecnologia baseada via cabo para uma mais amigável e sem fio (a tecnologia de rádio freqüência), porém na época muito cara. Continuando a melhorar o avanço foi significativo por meio de uma tecnologia mais simples e menos custosa, a infravermelha que viabilizou seu uso em maior escala. Nos últimos quatro anos a tecnologia de rádio freqüência volta custando menos e com melhor desempenho que a opção infravermelha. O surgimento de produtos como os projetores multimídia e as interfaces gráficas como o Widows e softwares de apresentação, possibilitaram a aderência crescente da tecnologia por professores em universidades e escolas. Hoje a grande maioria das principais universidades americanas usa a tecnologia nos seus departamentos e não somente em grandes turmas como no início dos anos 2000. Pesquisas e testes em outros países se tornaram rotina após 2002, tais como Inglaterra, Taiwan, Honk Kong, etc.

Professor Eric Mazur do Departamento de Física Aplicada da Universidade de Harvard, através de sua pesquisa e desenvolvimento criou uma nova abordagem pedagógica denominada instrução em pares (Peer Instruction) facilitados pelo uso dos Clickers (sendo hoje utilizado em várias plataformas). Esta proposta mostra o grande potencial da tecnologia de feedback contínuo com a turma, preenchendo a lacuna da interatividade necessária entre professor e alunos. As experiências mostram que é possível centralizar o ensino no aluno em grandes turmas e que os clickers é a inovação tecnológica para a educação que ajuda na melhoria da qualidade como também no aumento dos níveis de produtividade (número de alunos/professor). Poder ensinar turmas de 200 a 300 alunos em níveis semelhantes a turmas normais de 40 a 50 alunos, mostra o salto de produtividade pela adição real de valor. As melhorias de desempenho no aprendizado apresentadas em várias pesquisas alcançam níveis de 30 a 45% nos indicadores. Os índices de satisfação por parte de alunos e professores são acima de 80%. Os resultados de muitas pesquisas mostram ser uma das tecnologias promissoras para a educação neste início do século. Os custos podem ser reduzidos de forma significativa quando pensarmos nos aspectos de escala e curva de aprendizado. A maioria das universidades americanas resolveu o modelo de negócio, considerando o uso dos controles como material didático obrigatório em sala de aula, como é o caso dos livros, cadernos e canetas. As universidades estaduais o usam também como material didático e é disponibilizado aos alunos como empréstimo nas bibliotecas no campus.

Uma opção web e telefone celular como clicker se apresenta como real ameaça e inovação disruptiva e um substituto quase certo (Polleverywhere). Isto deve trazer novas perspectivas nos modelos de negócio possíveis e tecnologias das mais variadas. Vejo por enquanto uma questão gradual que deve ser administrada para quem está no jogo, este é sim um alvo móvel.

Esta tecnologia não deve ser considerada uma moda, senão pelos resultados significativos alcançados de melhoria e pela aprovação dos usuários deve ser avaliada a sua viabilidade e implantação de forma mais consistente. Os argumentos de que isso é coisa de americano ou que é somente para primeiro mundo não é mais desculpa para não agir.

Novas tecnologias surgem e novos paradigmas são quebrados, tal como está acontecendo com as propostas do ensino a distância e os novos modelos pedagógicos sendo implementados e novas propostas do uso da web como são os Learning Journal e a educação baseada em projetos (ver site da Edutopia e as experiências na HTH um modelo de escola do futuro).

Biomimicry urgente e vital

Existe uma percepção que a abordagem da engenharia para solucionar os problemas humanos isola o ser humano do ambiente natural. A nova onda que vale prestar mais atenção daqui para frente é a Biomimicry (do bios, que significa vida, e mimesis, que significa imitar). Janine Benyus, é famosa por batizar o termo "biomimicry" que como ela descreve, "... é uma metodologia prática para resolver problemas olhando a natureza.” Em outras palavras é uma disciplina do design que procura soluções criativas de sustentabilidade pela emulação de padrões e estratégias da natureza testados no tempo. A idéia central é que a Natureza, imaginativa por necessidade, já tem solucionado muitos dos problemas que estamos enfrentando nas diferentes áreas como: energia, produção de alimento, controle de clima, química não tóxica, transporte, embalagem, e muito mais.

Na prática temos visto que funciona através de uma inovação famosa, o Velcro. Uma iluminada descoberta de George de Mestral, que teve a curiosidade de observar como as sementes de cardos ficavam grudados na pele de seu cachorro ou/e nas meias ao andar pelo campo. Outro exemplo é que a fama de Michael Phelps ganhador absoluto de medalhas e recordes nas Olimpíadas de Beijing, é também graças à uma roupa de banho conhecida como "shark suit" da Speedo que imita os padrões da pele do tubarão, inventada e patenteada pela Biomimetician Fiona Fairhurst.

Benyus aponta que os investimentos neste tipo de pesquisa foram principalmente para os setores militar e aeroespacial até recentes anos. Ela afirma, que estudos nos banco de dados de patentes global, entre 1985 e 2005, invenções inspiradas em "biomimetics" aumentaram por um fator de 93. Vislumbro que os próximos líderes de projeto não serão mais engenheiros ou designers industriais senão Biomimeticias. Os modelos mentais devem mudar e os métodos de como procuramos por soluções e onde procuramos informação e inspiração também. As escolas de engenharia e biologia deverão se relacionar mais daqui para frente se desejarmos sustentabilidade e solucionar os problemas.

Criatividade + Inventividade

O grande desafio para o inovador está em desenvolver soluções criativas do que é importante para os clientes. Para os clientes basicamente o que é importante são as tarefas que deseja realizar. A oportunidade de inovação está nas circunstâncias cridas pela falta ou pelos produtos / serviços existentes que não estão dando conta ou exigem deles além do que podem suportar, seja pelo preço, habilidade exigida para realizar a tarefa, ou também produtos e seviços que estão muito acima ou muito abaixo das expectativas dos clientes. Identificar estas tarefas prioritárias a serem realizadas é a chave para ter sucesso e maior previsibilidade na criação de produtos inovadores.

Existe uma grande gama de métodos e sistemáticas que podem ajudar o inovador solucionar este tipo de problema. As boas práticas recomendam trabalhar com métodos de geração de idéias e o uso de informação de várias fontes (P&D, engenharia, produção e marketing). Os serviços de inteligência competitiva e de marketing são de grande ajuda no processo.

A própria formação de equipes multidisciplinares facilita os fluxos de dados e garante que a informação receba a filtragem e interpretação adequada. Fornecedores e parceiros externos são fontes valiosas de criatividade e informação relevante. O trabalho de equipe multidisciplinar sempre foi um conceito básico e acho que deveria ser o primeiro que se deve aprender quando se estuda desenvolvimento de novos produtos. Este é um tipo de disciplina que deveria ser ensinada com turmas de notória diversidade. A prática aponta que é bom ter turmas com representantes da engenharia, produção, marketing e finanças. As equipes multifuncionais servem como catalisadores no processo de solução de problemas.

Entre os principais métodos de criatividade disponíveis temos o clássico “brainstorming”. Por muito tempo tenho usado este método no meu trabalho. Quem observa como a IDEO (Empresa de negócios em Design) usa o brainstorming, verifica que se pode melhorar muito como utilizar a ferramenta. Para ver a diferença recomendo ver o filme do Deep Dive no canal ABC e ler o livro “A Arte da Inovação” de Tom Kelley.

Outro método que aprendi na universidade é a matriz de análise morfológica. Como engenheiro mecânico sou um adepto a este método, não é uma maravilha mais ajuda. Mais um e alias muito interessante pelo aprofundamento na questão da multidisciplinaridade é a o método Sinética, que deriva do grego e significa juntar elementos diferentes, aparentemente não relacionados entre si. Para maiores detalhes recomendo o livro "Projeto de Produto" de Mike Basxter. Uma nova abordagem e que está dando o que falar é a Biomimicry, no próximo post apresento melhor a sua origem o propósito.

A maioria dos métodos de trabalho com foco criativo tem como base alguns princípios:

• Estabelecer abertura e participação
  
• Encorajar muitas e diversas idéias
  
• Construir mais idéias sobre as idéias de cada um no grupo
  
• Orientado ao problema
  
• Usar um líder para guiar a discussões
  

As pesquisas têm avançado e contribuído para propor para melhorar nossa capacidade de inventar, afirmando que ela pode ser ensinada e tratada como um método sistemático. A TRIZ é uma destas ferramentas que explora o componente da criatividade voltada a solucionar problemas, inventando soluções. A TRIZ é uma criação de G. S. Altshuller, 1926 - 1998. Na definição de Savransky (2000): "TRIZ é uma metodologia sistemática, orientada ao ser humano, baseada em conhecimento, para a solução inventiva de problemas." De acordo com Altshuller, problemas inventivos são um tipo especial de problemas - aqueles que contém contradições. Professor Marco Aurélio de Carvalho do CEFET é um dos poucos que entende deste assunto no Brasil.

Existem algumas variantes da TRIZ que tentam simplificar a coisa. A que mais se destaca é o pensamento inventivo sistemático (SIT). Os professores e consultores Jacob Goldenberg, Roni Horowitz.Desenvolveram e o apresentam e a vendem através de vários trabalhos, ver artigo na Harvar Business Review de março de 2003 (Inovação no ponto certo). A proposta busca simplicar o processo inventivo, porém mostra ser poderosa.

Inovação : conceitos e modelos

Entender os conceitos e modelos teoricos por traz da inovação é uma questão fundamental, e acredito que é um tema onde devemos estar sempre atualizados. Existe uma série de modelos e frameworks que ajudam a ter um entendimento da amplitude e dinâmica desta função dentro das organizações. As teorias desenvolvidas em torno da inovação possuem várias perspectivas e todas elas ajudam ao tomador de decisão nos seus vários dilemas nas arenas da competitividade. Elas não podem ser entendidas como referência para as grandes empresas somente. Todos são envolvidos, pequenos, médios e grandes players. Somos influenciados e afetados pelos resultados das descontinuidades ou em outros casos pela disrupção de uma tecnologia ou modelo de negócio. O impacto e a natureza da inovação são assuntos relevantes para todos nós. É necessário ter muito cuidado com as falhas de julgamento provocadas pela falta de entendimento dos sinais de difícil percepção por traz das inovações e também provocada pela cultura da continuidade que impera nas organizações, que são o reflexo dos modelos mentais que se instalam com o tempo em cada organização. Por outro lado existe a sua disciplina irmã, que é a gestão de riscos. Cada gestor trata os riscos inerentes dentro de suas possibilidades. O empreendedor de forma natural gerencia esta questão, inovação vs. risco. O não entendimento do que é realmente inovação gera maior risco. Vale a lembrança e devemos estar sempre alertas. Mesmo em temos conturbados como os atuais não podemos deixar o tema de lado ou empurrar o que é realmente importante, como Peter Drucker nos ensinou e ao mesmo tempo, acho que nos alerta: “EXISTEM APENAS DUAS FUNÇÕES IMPORTANTES NOS NEGÓCIOS: MARKETING E INOVAÇÃO – TUDO O MAIS É CUSTO”.

Conceitos e Modelos de Inovação

View more presentations from Carlos Yukimura.

Inovação em tempos de crise

Os capitais paralisados, problemas com o mercado de crédito, o COPON abaixando os juros mostra que os sinais são reais e que a coisa está difícil. Impostos reduzidos em setores estratégicos e a injeção de muito dinheiro no setor de construção civil são as medidas. O país tentando se safar da crise e o mundo global puxando para baixo.  A tal marolinha se tornou no marolão e todos os comentaristas econômicos e especialistas dizem que a coisa é pior do que se pensa. Com este ambiente conturbado as empresas precisam continuar e devem tomar decisões estratégicas difíceis. 

A inovação exige um compromisso com o futuro, mas normalmente é um tema que é deixado para depois da crise. Claramente as primeiras ações estarão voltadas a salvar e manter as operações. Nesta época a eficiência é o foco das empresas que se concentra no corte de custos, visto que as vendas caem substancialmente. Mesmo assim o principal gestor não pode perder a visão de longo prazo e a estratégia de sustentabilidade. Estou realmente convencido que é necessário ter muita cautela com o processo decisório e que os modelos mentais sejam revistos pela empresa. Algumas organizações estão convencidas que investir em inovação em tempos de crise é uma tremenda oportunidade. A BusinessWeek aponta alguns players que estão apostando alto em inovação. Muitas cúpulas administrativas estão buscando saídas ao dilema entre salvar a operação no curto prazo e o que fazer com o pouco que sobrou para investir no futuro. As empresas estão buscando padrões nas experiências do passado, onde empresas enfrentaram a crise, somente que não deixaram a inovação de lado. Nas crises do passado, algumas empresas conseguiram sair bem sucedida com inovações após a grande depressão. Um exemplo clássico é a GE. 

Professor Govindarajan aconselha:

• Nos últimos 12 meses, “Inovação se tornou mais importante, não menos.”  
  
• Se você der uma olhada nas recessões do século passado, após a recessão, “ o panorama competitivo muda; há novos ganhadores e novos perdedores. E os novos ganhadores são sempre aqueles que tem se focado na inovação.”
  
• Porém você tem que procurar inovação de forma diferente em um ambiente onde controle de custos é uma prioridade.
  
•  Procure no portfólio de oportunidades de inovação e escolha poucos projetos e faça eles muito bem. 

iPod / iTune: Modelo de Negócio de Inovação de Alto Nível

Quando alguém surge com uma inovação de alto nível, todo mundo fica admirado mesmo quase babando ao perceber a obviedade e simplicidade da idéia. Steve Jobs da Apple provocou isto com mais uma inovação de alto nível com a dobradinha iPod / iTune. Hoje corresponde a 50% das receitas da empresa, elevando o patamar de valor de mercado da empresa de U$ 1 bilhão em 2003 para U$ 150 bilhões no final de 2007. Um caso de inovação onde existem poucos conceitos de produto inovadores. Este tipo de inovação é definida como semi-radical por alguns autores e para outros esta pode ser chamada uma inovação da arquitetura do sistema. As raízes da real inovação neste caso, foram a combinação certa de soluções existentes, como é o caso do Walkman da Sony (uma das maiores inovações de alto nível dos anos 80) e o ex-fora da lei Napster (idéia dos 90). A questão é que o famoso Steve Jobs contratou o cara certo Tony Fadell. Juntos se concentraram no design (ponto central da Apple) e na criação de um modelo de negócio inovador que desafiou os modelos mentais a muito tempo obtusos da indústria da música.

Alexander Osterwalder tem uma apresentação muito interessante do modelo de negócio iPod que mostra como se ganha dinheiro com música e tecnologia.

Business Model Example Series : Issue 2 / iPod

View more presentations from Alexander Osterwalder.

Identificando Oportunidades Inovadoras

Na busca por oportunidades inovadoras as empresas utilizam de vários tipos de abordagens e diversos instrumentos de gestão. Acadêmicos, consultores e especialistas criam seus próprios modelos sobre como agir nesta etapa do processo de inovação. Com os anos tenho algumas percepções sobre esta etapa que considero crucial na busca de inovar consistentemente. Na maioria dos casos a etapa não é bem entendida e em outros até mesmo é negligenciada pelo corpo gerencial. Vejo que, quando não se considera a etapa como sendo chave no processo de inovação, os gestores estão apostando em inovações ao acaso ou que tudo é uma questão de sorte. Na maioria das vezes é a cultura e o modelo mental instalados na equipe gerencial que acredita de não pode existir previsibilidade no processo alimentando este comportamento.

Pesquisas apontam entre 23% e 27% como a probabilidade de uma inovação dar certo. Especialistas da 3M nos dão outra estatística, dizendo que é necessário mais de 3.000 idéias para que surjam pelo menos 4 programas dos quais um poderá sair vencedor. Por outro ângulo, outros dizem que 60% dos produtos não chegam na plataforma de lançamento. Dos 40% restantes que são lançados, 40% não conseguem trazer o retorno prometido. É importante lembrar que este ganhador deve pagar a conta dos investimentos dele mesmo e dos fracassos também. As taxas de sucesso na busca de produtos inovadores são realmente baixas e mostram que ainda é muito difícil para as empresas melhorar seus níveis de sucesso de produtos e serviços inovadores. Ao mesmo tempo se levanta a questão que precisamos de maior previsibilidade no processo. Esta é a mesma situação em que se encontrava a tecnologia de gestão da qualidade nos anos 50 e 60, onde a inspeção no final da linha ditava as regras do jogo e tudo era uma questão de probabilidades, separando os bons dos ruis e assumir os custos de refugo e retrabalho. Com o avanço nas técnicas e métodos da engenharia da qualidade, surgem o Controle Estatístico de Processos, DOE nos processos de produção, Robust Design no projeto dos produtos e processos e muitas outras ferramentas. Hoje os processos estão estatisticamente sobre controle e são mais previsíveis. Estou comparando para levantar a questão que é necessário melhorar o processo de inovação e torná-lo mais previsível mesmo a consideremos muito complexa. Algumas técnicas e abordagens tem surgido para atacar este ponto, e são muito boas.

A identificação de oportunidades deve ser entendida como “a possibilidade de constatar, perceber ou imaginar um inerente valor econômico potencial em uma nova combinação de recursos e necessidades de mercado que emergem de mudanças na base do conhecimento científico ou tecnológico, de novos hábitos de consumo, preferências do consumidor ou o inter-relacionamento entre os atores econômicos” (Holmén, Magnus, Magnusson, Mats, McKelvey, Maureen, What are Innovative Opportunities?, Industry and Innovation , Febereiro, 2007).

A etapa inicial do processo de inovação conhecida como fuzzy front-end, leva esse título pela sua natureza complexa e chave do processo, onde os mundos, estratégico, estrutural, da identificação da oportunidade e a fase inicial da gestão do projeto de desenvolvimento se encontram. Ela comporta as principais atividades relativas à identificação das oportunidades e sua definição. Autores a dividem em três fases: A primeira é a fase preliminar de identificação da oportunidade; segundo é a fase de definição do conceito do produto, e a terceira fase de definição do produto e planejamento do projeto de desenvolvimento. Eu considero esta etapa composta em fases e cheia de iteratividade, formada pela identificação de oportunidades e ideação. Metodologicamente ela começa com a lógica que oportunidade pode ser criada ou descoberta. Depois segue a identificação preliminar da oportunidade (necessidade de tarefas a realizar e segmentação, solução tecnológica que casa com a idéia, segmentos e demanda potencial), engenharia da oportunidade, formulação de conceito ou proposta de valor até a qualificação fazendo parte assim do portfólio de oportunidades.

Entre as propostas para aumentar a previsibilidade no processo de inovação temos aquela que propõe mudar como as oportunidades são identificadas. A fase de identificação de oportunidades inovadoras deve ser tratada com o referencial adequado. Todos estão carecas de saber que a essência da inovação está no entendimento das necessidades dos clientes. A herança da era da qualidade criou uma prática e talvez um modelo mental nas equipes gerencial e de desenvolvimento. Onde coexistem duas práticas, primeiro, para identificar as necessidades é importante ouvir a voz do cliente, e segundo, a maneira de extrair as exigências do cliente orienta como a atividade de segmentação do cliente ou do produto funciona.

Ultimamente pesquisas têm identificado que ouvir a voz do cliente tem várias limitações para atingir níveis maiores na criação de valor e até mesmo não existe uma clareza do que devemos ouvir para inovar. Normalmente na hora de ouvir a voz do cliente elas são expressas como benefícios, soluções, especificações ou necessidades. Alguns dirão veja o Modelo Kano que vai esclarecer isto. De forma geral as pessoas comuns tecnicamente homogêneas seguindo as regras da pesquisa de mercado, não são necessariamente fontes de criatividade e inovação, por quê? Elas não estão realmente motivadas para isso e não é seu papel, não é?. No obstante, exista um tipo de individuo muito raro que pode ser uma grande fonte inovação. Estes são conhecidos como usuários líderes. Atualmente vemos estes usuários líderes surgirem, especialmente no mundo das TIC da vida, os supernerds que sentem a necessidade de contratar um produto ou serviço para realizar uma tarefa, e como não tem ninguém para realizá-la ele mesmo a cria e assim nascem as inovações por estes usuários que sentem as necessidades por antecipação (ver Von Hippel do MIT). Porém no geral inovação exige mais do que isso, em muitos casos é necessário mudar o modelo mental. Clayton Christensen ressalta o conselho de Theodore Levitt que costumava dizer aos alunos na Harvard Business School: "O que a pessoa quer não é a furadeira, é o furo!" Só que, mesmo após 35 anos, os marketeiros continua a pensar em termos de produto e a segmentar cada vez mais o mercado.

O objetivo do marketing é entender que tipo de tarefa se apresenta periodicamente na vida do consumidor - tarefa para a qual a pessoa possa buscar produtos que a empresa pode fabricar e entregar. Um marceneiro contrata uma serra elétrica para fazer cortes em madeiras. Um zelador contrata líquido de limpeza e toalhas de papel para ajudar a tirar a sujeira das mãos.

Para inovar, é importante mapear o processo do trabalho que o cliente deseja realizar, para ter uma visão completa de todos os pontos nos quais a pessoa possa precisar de mais ajuda de um produto ou serviço. Qual é a conclusão deste novo referencial?. Quando o objetivo é inovação o centro da extração das necessidades não está no que o cliente diz ou mesmo no produto, mas na tarefa que o cliente necessita realizar. A abordagem "tarefas a serem realizadas" (jobs to be done) é completamente diferenciada do processo focado na voz do cliente, que exige somente mudar o paradigma do objeto de pesquisa. Por outro lado é importante estar centrado no que importa e nos resultados esperados pelos clientes e as restrições que levam o cliente evitar algumas soluções existentes ou propostas de valor. Os clientes exigem tarefas e medem os resultados por meio de indicadores de desempenho dos resultados quando a tarefa é realizada, que muitas vezes não necessariamente são articulados pelos clientes. Esta sim exige metodologias detalhadas desta nova forma de extrair as necessidades.

A meu ver algumas pessoas praticantes da abordagem QFD devem ficar apreensivas com esta visão, visto que esta muda alguns pressupostos da abordagem orientada no cliente. A meu ver mudar é necessário e urgente para melhorar os níveis de inovação. Alguns dirão que nem mesmo temos evoluído em ouvir o cliente. Eu digo que não é uma questão de escolher entre um e outro. Para quem deseja realizar melhorias incrementais ou kaizen, ouvir a voz do cliente é adequado também. Porém, para elevar o nível das inovações precisamos e aumentar a sua previsibilidade é necessário ter uma postura adequada e o foco certo. Precisamos nos qualificar para isto e acreditar no que o pregador diz, inove ou morra e se não inovar os seus dias estão contados.