Negócio da China

Fazem quase 5 anos ou mais numa viagem de Floripa para Curitiba conversando no carro com o colega de viajem sobre qual seria um grande negócio, mas tinha que ser fácil e rápido. Nesse instante eu pensei e coloquei minha cabeça a funcionar e idealizei o negócio da China, literalmente da China!. Imaginei criar um produto de relativa utilidade com proteção de patente global, com custo unitário para fabricar, distribuir e promover de U$ 0,35 no máximo, com atributos que fazem com que todo chinês deseje ter um e que aceitariam pagar U$ 1,50 por ele. O produto deverá ter um ciclo de vida de pelo menos o tempo da patente. Esta idéia do negócio da china se espalhou e muitos na minha rede de contatos de vez em quando me contam a idéia e a recebo como um eco de meus insights de criatividade, que não me deu nenhum centavo, somente muito boas lembranças. É sabido pela maioria que idéias boas viram inovação quando criam e capturam valor, senão são somente idéias. Criatividade e inovação são interdependentes, mais não são a mesma coisa.

É claro que tem outros negócios que seriam considerados da china, por exemplo possuir uma rede de cartórios no Brasil. Pessoal, pelo menos um cartório completo em Brasilia serve. O modelo de receitas é fantástico, dinheiro fácil é somente dar uma olhada, carimbar e assinar.

Ao assistir o filme "A Rede Social", parece que idéias criativas tem valor, mais não tanto assim. Mark Zuckerberg criador do Facebook, no filme mostra claramente que o processo para alcançar um negócio da china precisa não somente de boas idéias, mas de acreditar no negócio que desde o começo possuia uma proposta de valor convincente, ter uma visão estratégica com um modelo de negócio consistente, muito trabalho e é claro uma competência superior, é o que se percebe que somente Mark mostrou ter desde o início.

Algumas empresas conseguiram surpreender com algumas inovações do tipo negócio da china. Como exemplo temos o mercado das crianças com envergadura global. Sempre me vem à mente o Digimon, Tamagochis, PoweRanger, Ben 10, etc. Muitos deles ligados a um cadeia de valor multidimensional de franquias cheias de TradeMarks, produtos, serviços e muitas outras fontes de receitas. Estes modelos de negócio são impressionantes na sua fórmula de lucro. Não se enganem que este setor é bilionário, somente como referencial o mercado de brinquedos tem um tamanho respeitável de U$ 78 bi (em 2009) por isso deve ser levado muito a sério. Lembro no curso de projeto de produto o grande professor Nelson Back dizia, "pessoal não subestimem o mercado de brinquedos, .... é maior que muitos setores, alias maior que o setor de máquinas ferramentas", esta mensagem é emblemática para um engenheiro mecânico, para nos sempre foi um setor de máquinas ferramentas grande e importante. Alias para os curiosos o tamanho do mercado de máquinas ferramentas está em torno de U$65 bi (dados de 2009).

Na realidade o negócio da china que todos desejam criar é relativamente fácil quando se possui é claro uma criatividade "fantástica" orientada a necessidades não atendidas ou mal atendidas ou mesmo de mercados escondidos pelo não consumo. Não podemos esquecer que é preciso possuir os recursos ($$ e humanos) para criar um negócio da china. Todos dizem que recursos existem (os capitalistas e headhunters estão para isso), então o problema real é a criatividade? será mesmo?. O que talvez está faltando é uma criatividade orientada a solucionar os problemas certos. Este ponto pode ser visto de outra maneira, hoje existe uma grande produção criativa ou muita gente criativa, porém com muito baixa produtividade de acerto, mesmo assim ela existe. O que acontece é que a criatividade está solucionando problemas que o cliente não precisa ou não resolve os seus problemas prioritários. Os clientes precisam de um produto ou serviço que de conta de uma tarefa que este deseja realizar. A grande questão está em que "as pessoas não sentem a necessidade de uma furadeira com broca de 1/2 polegada, senão o que ele precisa é fazer um furo de 1/2 polegada". É necessário parar de adivinhar ou obter a informação que cria produtos que não colam.

Para mim o principal problema não é de falta de criatividade, existe um terceiro elemento e eu chamo de falta de capacidade de colar. Precisamos colar criação com o capital ($$ + Humano), muitos empreendedores ou empresas não conseguem realizar suas projetos de inovação pela falta de colar capital e criadores. Também é a falta de cola entre a criação e as necessidades do mercado não atendidas, mal atendidas ou de não consumo.

Como muitos sabem um elemento catalisador muito usual e que possibilita a cola é a presença do espírito e o líder empreendedor na empresa. Porém este espírito e líder empreendedor não deve ser considerado como a panacéia para a enfrentar o desafio da inovação. A maioria dos investidores da Apple estão preocupados com a saída de Steve Jobs e isso é um fato. Quando o falecido Akio Morita não fazia mais parte da Sony a empresa parou de inovar radicalmente e isso também é um fato. Esta dependência em alguns casos é boa, mais não é boa para o mercado que implacavelmente fará o que sempre fez, migrar de um modelo de negócio obsoleto para outro mais atrativo.

Outra alternativa é a abordagem que seria gerenciar a inovação através de métodos e processo para garantir a colagem e torná-la uma atividade consistente. Na minha opinião 3M e Procter & Gamble conseguiram criar um sistema operacional que faz o trabalho de colar os elementos e consegue assim alta produtividade de inovação. Para isto compreender as teorias por traz dos fenômenos e padrões da inovação é obrigatório. Também se deve ganhar competência nos métodos e ferramentas de como proceder na busca das oportunidades de inovação, como também estabelecer soluções baseadas em necessidades e ter um sistema de gestão da inovação que amplie a capacidade de fazer acontecer a inovação sistematicamente.

Os negócios da china estão esperando por alguém com a habilidade de colar os elementos. As mudanças estão acontecendo junto com a compressão do tempo e aceleração nos avanços tecnológicos, inventos e descobertas que torna o processo paralisante para alguns e para outros se abrem grandes janelas de oportunidades. Lembremos sempre que janelas se abrem e fecham todos os dias e tem padrões e tempos de abertura.

Criatividade e Inovação de alto nível, bem brasileiro

Nesta semana assisti a alguns programas de TV que mostram como o talento e a capacidade criativa podem fazer coisas surpreendentes e resultar em inovações de valor superior. Assisti a entrevista da carioca Deborah Colker e assisti alguns trechos de sua criação OVO no Cirque du Soleil que é reconhecido em todo o mundo como uma das empresas mais inovadoras e criativas existentes hoje. Também tive a sorte de assistir o programa do Mundo SA da globosat, que apresentou a empresa Super Uber, que vive surpreendendo os clientes com inovações com um mix surpreendente de tecnologia digital, arquitetura, design e cenários de alta criatividade.

Revisando minhas memórias, em 2007 assisti a apresentação da embaixadora e presidente e diretora de operações da divisão de conteúdo criativo do Cirque du Soleil, Lyn Heward. Nessa oportunidade ficou claro para mim que o Cirque du Solei é uma empresa que gerencia o negócio focada em encantar o público com algo que nunca se fez, focada em talentos que precisam explorar a sua capacidade sensitiva e intuitiva, criatividade em grupo, mantem um ambiente estimulante onde as pessoas tem como metas restrições, desafios, diferenças e as expectativas do cliente tornando-os catalisadores criativos, que devem ter coragem e por isso correm riscos e atuam com o modelo mental da melhoria contínua de forma a manter o frescor do produto e a equipe, a exemplo o espetáculo OVO foi projetado para ficar em cartaz por 15 anos no mínimo!.

Deborah impressiona pela sua presença simples e ao mesmo tempo mostra claramente domínio do que faz. Alguns trechos de sua entrevista com Gabi que chamam a atenção:

A renomada coreógrafa justifica: “talvez eu tenha começado de uma maneira estranha. Eu fui subverter certas ordens. Eu subverti ordens criando outra rotina. Isso estranha. Acho que ninguém conseguia me encaixar”.

Ela confessa que até hoje tem medo do resultado de seu trabalho. “Toda vez que eu mudo um espetáculo eu penso: ‘meu Deus, será que o público vêm?’ E vem! Eu adoro o público!”. E ainda dá um conselho aos jovens que querem seguir esta carreira: “acredito que ele tem que entender que quanto mais o corpo estiver tecnicamente preparado, ele estará livre. A técnica é um instrumento fundamental para a liberdade criativa”.

O pensamento entre as pessoas criativas é a mesma, talento nato é importante mais não é tudo. Rebuscando artigos achei o registro de uma entrevista da revista Harvard Business Review com Twyla Tharp artista e coreógrafa super premiada, onde argumenta sobre seu livro ´The Creative Habit´, do qual é questionada sobre a criatividade que é tratada de modo muito pragmático, quase como algo profissional. Tharp responde dizendo:

Acho que "hábito" tira um pouco a graça da coisa. O que realmente discuto no livro é o prazer da criatividade, algo que qualquer pessoa pode ter..... Qualquer um pode ser criativo, na minha opinião, mas é preciso se preparar para isso com uma rotina. Não há outra maneira. É absolutamente errado achar que a arte não é a prática - ou que a gestão não possa ser criativa.... A melhor criatividade é resultado do hábito e do esforço. E da sorte, é claro.

É sabido que os fatores que cultivam a criatividade são vários, porém sem a prática e exercício da criatividade será difícil a inovação sistemática. Idéias criativas surgem freqüentemente, mas o trabalho duro é a grande diferença durante o processo de inovação, como Thomas Edison já dizia que o segredo está em "1% de inspiração e 99% de transpiração".

Super Uber é a expressão e o fato que a inovação é um processo (sistemático), criativo e multidisciplinar baseado em pessoas. Onde os fatores chave são um ambiente de trabalho orientado à inovação, gestão bem sucedida de talentos e o trabalho em equipe. Não podemos negar que uma liderança-empreendedora que quebra paradigmas é fundamental para fazer acontecer. No caso da SU que funde arte e tecnologia é uma boa receita para as empresas que buscam a inovação como fórmula de crescimento. Quando estudamos o case do Cirque du Soleil percebemos que a fórmula não é nada diferente. O vídeo abaixo mostra os trabalhos da Super Uber e a entrevista com os fundadores desta pequena empresa em expansão. Vejo um futuro magnífico para esta empresa de inovação super.

Será que um rapper ajudará a Intel a ser mais criativa?

Ultimamente a Intel nomeou o homem à frente do Black Eyed Peas o famoso will.i.am como seudiretor de inovação criativa. Will.i.am tem estado na vanguarda da revolução digital na produção e distribuição de música. A Chief Marketing Officer da Intel Deborah Conrad disse que sua visão vai influenciar a pesquisa e desenvolvimento da Intel, bem como o branding. Ela disse "É uma espécie de um grande campo verde que vamos atravessar correndo, e eu não gostaria de colocar quaisquer limite nisto". (Ver reportagem)

A indústria da música passa por uma transição graças ao surgimento de uma diversidade de inovações nos modelos de negócio e tecnologias e o Black Eyed Peas com will.i.am tem conseguido se sair muito bem da encruzilhada e dilemas no setor.

A notícia mostra que de todas as alternativas disponíveis para lidar com a inovação a Intel mostra que não existem restrições, deixando claro que o princípio governante é que o setor de tecnologia é constantemente ameaçado pelas descontinuidades aceleradas e destrutivas da inovação e que é necessário agir experimentando coisa nunca pensadas. A Intel tem em seu currículo inovações emblemáticas e que dentro da classificação de Foster & Kaplan, o case Intel é de uma inovação transformacional e que se tornou um sucesso de como sobreviver no mundo das descontinuidades. Intel de cima a embaixo precisaram passar por uma mudança radical dos modelos mentais e reconhecer a realidade impiedosa da descontinuidade gerada pelos mercados. Resumindo Intel conseguiu sair vitorioso caindo fora do setor de memória DRAM (setor no qual era líder absoluto, altamente lucrativo e que comoditizou com a entrada dos fabricantes japoneses que inflacionaram o setor) entrando e tornando-se no novo e disruptivo fabricante de microprocessadores para PC´s.

Lâmpadas incandescentes fora em 2016

Em abril de 2009 escrevi um post na tentativa de participar e conscientizar sobre a necessidade de forçar a descontinuidade das lâmpadas incandescentes pelo menos pelas Compact Fluorescent Lamp (CFL), que atualmente são 80% mais eficientes em desempenho e rápido ROI em função do custo-benefício. Nesta altura do desenvolvimento e evolução das tecnologias acredito que a essa altura deveria ser proposto a substituídas por lâmpadas LED que seria o ideal. Não sou radical me considero um verde razoável, qualquer coisa é melhor que as incandescentes, mais de um século para substituir esse aquecedor global que reconheço que também ilumina (desde 1879) !?

Como comentei em 2009 os mercados são ainda pouco sensíveis com as questões ambientais. As Philips, GEs e as outras duas dominantes do setor estão nem aí com isto que é possível conviver com o meio ambiente e ganhar dinheiro. O retorno que eles tinham que tirar com o invento e investimentos para produzir as incandescentes já foi a muito tempo. Somente com decretos poderão forçar a retirada das incandescentes do mercado. Como foi em outros países no Brasil não está sendo diferente, o governo precisou iniciar o processo. Leiam a página do governo aqui.

Decretos somente não solucionam toda a problemática da substituição. Os preços das lâmpadas CFL e as incandescentes são muito diferentes, mais de 400% a 500% no varejo. É claro que a economia resultante de menor consumo de energia é o principal argumento para mudar, como também o rápido retorno em função da economia na conta de luz. Alguns países promoveram a substituição por meio de auxílio financeiro na troca das lâmpadas. Imaginem que a companhia fornecedora de energia substitua todas as lâmpadas da sua casa e desconte as diferenças na conta de luz de forma gradual, essa pode ser uma forma. Para isso acontecer somente com políticas públicas. Porém podemos prever com isso uma possível ameaça que as economias no consumo podem levar a um aumento no preço da energia, visto que as receitas das empresas de energia elétrica cai e isso é um fato. No sul do Brasil temos ONGs que estão realizando a troca gratuíta em comunidades carentes, não tem sido uma tarefa simples. O governo também pode promover a substituição das fábricas de lâmpadas Incandescentes por novas linhas CFL, incentivando o aumentando da escala com o foco de diminuir o custo unitário. Novas regras de concorrência e incentivos para quem produzir melhor ganha. Por outro lado incentivos fiscais ou usar de outros mecanismos ou alternativas para baixar os preços. O fator de escala é o principal e deve ser o item a atacar desde já. O único que me preocupa é que o povo não pague o preço da substituição e o governo e as empresa fiquem com as economias e os lucros.

É claro que o balanceamento da equação não é muito complicada. As CFL custam mais, porém são muito mais duráveis (MTTF maior), mais econômicas e isso soluciona grande parte da modelo econômico financeiro da transição. Acredito muito que o varejo e os fabricantes devem participar mais ativamente e responsáveis no processo, como é o engajamento da Wal-Mart e IKEA nos Estados Unidos. Os grupos dominantes do varejo brasileiro podem se tornar nos principais agentes da mudança, e com uma convincente campanha os consumidores poderão puxar favoravelmente neste sentido de fazer a coisa certa.

O designer Sergio Silva criou esta peça muito singular e criativa, usando as velhas lâmpadas de Edson. Gostou são U$ 650,00 pela obra.

Os 5 Mitos da Inovação de Birkinshaw Julian, Bouquet Cirilo e J.-L. Barsoux

Os 5 Mitos da Inovação é uma leitura muito interessante por apontar o que a tempo consideramos como alguns dos grandes fatores de sucesso de empresas inovadoras. O paper descreve o resultado de uma pesquisa de três anos com empresas líderes de tamanho XG e mostra que na prática a coisa não é bem assim.

Os cinco mitos são:

Mito n º 1. O momento do Eureka

Mito n º 2. Construa-o e eles virão

Mito n º 3. A inovação aberta é o Futuro

Mito n º 4. Pagar é fundamental

Mito n º 5. Inovação Bottom-Up é a melhor

Para ler o artigo abrir o link do MITSloan Management Review. Para quem prefere uma ajuda com o inglês recomendo abrir o arquivo no Browser Chrome. Para baixar o Chrome veja aqui.

Boa leitura

ASUS o grande ganhador do CES 2011

Há seis meses atrás assisti uma entrevista com Jerry Shen, CEO da ASUS de Taiwan. Um sujeito peculiar e me pareceu uma pessoa muito confiante em que a ASUS daria o que falar num futuro próximo com inovações de peso. No obstante a um bom tempo ela vem surpreendendo o mundo com inovações de alto nível. Em 2007 Jerry Shen surpreendeu todos quando esta comandou o lançamento inovador dos netbooks no mercado mundial. Criou uma nova forma de ver o mercado de computadores portáteis. Alias no momento que vi um netbook percebi o conceito revolucionário do computador idealizado por Negroponte e colaboradores na batalha de inclusão digital global, com a meta visionária e impressionante de um computador para cada criança na escola. Aposto que os criadores do netbook da ASUS conseguiram enxergar além dos limites do setor graças a Negroponte.

Para aqueles calejados no mundo da montagem de computadores a ASUS sabem que é uma das fabricantes líderes de motherboards. Por muito tempo foi conhecida como mais um dos fornecedores e mesmo OEM de placas. Na busca de maior valor seguiu para onde o dinheiro vai no mercado da tecnologia, entrou no mercado de notebooks e não parou mais de criar novos produtos e gadgets.

A empresa atualmente possui um staff de mais de 10.000 colaboradores, uma equipe de 3.000 engenheiros dedicados a P&D e uma receita anual aproximando os U$10 bi. Este ano veio cheia de novidades para o mercado de eletrônicos. Neste início de ano bteve oito prêmios de inovação na Consumer Electronics Show CES 2011 em Las Vegas, constituindo-se na grande ganhadora do setor. As novidades da ASUS são surpreendentes quando olhamos tecnologia e fatores diferenciadores. A ASUS é um belo exemplo de como a inovação contínua conseguem trazer uma empresa que se continua-se fazendo o que desde o início fez poderia ser conduzida mortalmente à comoditização. A Inovação como fator competitivo é uma opção estratégica que realmente importa neste setor e outros semelhantes.

A ASUS formulou sua estratégia de posicionamento e operação baseado na seguinte lógica:

Para isto os componentes de seu modelo são descritos na casa ASUS que descreve seu DNA:

Primero, os valores na base, Humildade, Integridade, Diligência, Agilidade e Coragem, percebemos coerência com outros componentes do modelo, ou as colunas da casa: Inovação e Estética, Pensamento Lean, Foco nos Fundamentos e Resultados, que representam os eixos para alcançar a sua Visão de Futuro. Cultura, modus operandi e Sistema Operacional é o que muitas vezes se deixam de lado por parecerem simples teoria. Mais como sabemos sem teoria de negócios seria impossível uma empresa como a ASUS chegar ao nível que chegou. Lembrar sempre um conceito fundamental, se a Embraer não domina-se as teorias de mecânica dos fluidos, aerodinâmica, avionica, engenharia de materiais e outras teorias importantes de engenharia aeronáutica os seus aviões não sairiam do chão, não é mesmo? Por isso domínio das teoria de gestão é fundamental, sem dominar os negócios não levantam.

Gosto da proposta ASUS, é simples, direta e tem muito sentido para o que a empresa se torna e mostra o porque está ganhando o seu espaço no mercado de alta competitividade.

Material tirado do site da ASUS.

Seja mais do que importante, seja raro !

Sei que esta classe de post não é compatível com este blog, mais é dezembro tempo de magia e natal e um novo ano se aproxima. Vejo que é tempo de quebrar as regras e colocar outros temas que também importam. O mundo da gestão e a inovação podemo esperar sem problema. Mais, ser raro tem a ver com inovação como ser humano, e neste caso estou dentro ou talvez não.

A poucos dias recebi um e-mail de um grande amigo e gostei tanto que queria compartilhar com vocês. Os 45 conselhos e pensamentos de Regina é para evitar sermos somente levados pela vida. Como canta o grande Zeca em uma de suas obras primas "deixa a vida me levar", podemos ser conduzidos pelas decisões ou atitudes que normalmente somos levados a tomar ou assumir inspirados pelos nossos modelos mentais, pelo tempo e a rotina.

Escrito por REGINA BRETT, 90 ANOS, CLEVELAND, OHIO

Para celebrar o envelhecer, uma vez eu escrevi 45 lições que a vida me ensinou. É a coluna mais requisitada que eu já escrevi. Meu taximetro chegou aos 90 em Agosto, então aqui está a coluna mais uma vez:

1. A vida não é justa, mas ainda é boa.

2. Quando estiver em dúvida, apenas dê o próximo pequeno passo.

3. A vida é muito curta para perdermos tempo odiando alguém.

4. Seu trabalho não vai cuidar de você quando você adoecer. Seus amigos e seus pais vão. Mantenha contato.

5. Pague suas faturas de cartão de crédito todo mês.

6. Você não tem que vencer todo argumento. Concorde para discordar.

7.. Chore com alguém. É mais curador do que chorar sozinho.

8. Está tudo bem em ficar bravo com Deus. Ele aguenta.

9. Poupe para a aposentadoria começando com seu primeiro salário.

10. Quando se trata de chocolate, resistência é em vão.

11. Sele a paz com seu passado para que ele não estrague seu presente.

12. Está tudo bem em seus filhos te verem chorar.

13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem ideia do que se trata a jornada deles..

14. Se um relacionamento tem que ser um segredo, você não deveria estar nele.

15. Tudo pode mudar num piscar de olhos; mas não se preocupe, Deus nunca pisca.

16. Respire bem fundo. Isso acalma a mente.

17. Se desfaça de tudo que não é útil, bonito e prazeroso.

18. O que não te mata, realmente te torna mais forte.

19. Nunca é tarde demais para se ter uma infância feliz. Mas a segunda só depende de você e mais ninguém.

20. Quando se trata de ir atrás do que você ama na vida, não aceite não como resposta.

21. Acenda velas, coloque os lençóis bonitos, use a lingerie elegante. Não guarde para uma ocasião especial. Hoje é especial.

22. Prepare-se bastante, depois deixe-se levar pela maré.

23. Seja excêntrico agora, não espere ficar velho para usar roxo.

24. O órgão sexual mais importante é o cérebro.

25. Ninguém é responsável pela sua felicidade além de você.

26. Encare cada "chamado" desastre com essas palavras: Em cinco anos, vai importar?

27. Sempre escolha a vida.

28. Perdoe tudo de todos..

29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta.

30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo.

31. Independentemente se a situação é boa ou ruim, irá mudar.

32. Não se leve tão à sério. Ninguém mais leva....

33. Acredite em milagres.

34. Deus te ama por causa de quem Deus é, não pelo o que vc fez ou deixou de fazer.

35. Não faça auditoria de sua vida. Apareça e faça o melhor dela agora.

36. Envelhecer é melhor do que a alternativa: morrer jovem .

37. Seus filhos só têm uma infância.

38. Tudo o que realmente importa no final é que você amou.

39. Vá para a rua todo dia. Milagres estão esperando em todos os lugares.

40. Se todos jogássemos nossos problemas em uma pilha e víssemos os de todo mundo, pegaríamos os nossos de volta.

41. Inveja é perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa.

42. O melhor está por vir.

43. Não importa como você se sinta, levante-se, vista-se e apareça.

44. Produza.

45. A vida não vem embrulhada em um laço, mas ainda é um presente."

E SEJA FELIZ...

PORQUE SÓ A FELICIDADE IMPORTA!!!

Testei e aprovei o já consagrado PREZI, OK

Escrevo para aqueles que desejam sair da comoditização no mundo das apresentações e também desejam fazer a diferença.

Que posso dizer mais um negócio web 2.0 cutucando a MS, mais um a entrar na fila. A inovação tecnológica substituta ou pode ser disruptiva conhecida com o nome peculiar de PREZI. O MS PowerPoint e seu conceito linear ou interativo (vai e vem) de apresentação está com os dias contados e deverá ser tirado do trono se manter o seu conceito como está. O Prezi é um Flash-based app. Funciona em desktop e online. Surge com um poder de visualizar e planejar a apresentação através do conceito do mapa de idéias e visão ampla do conteúdo que pode ser entendido que segue o pensamento sistêmico. Adicionado a estes atributos o app possui todo o poder real da animação gráfica e um ZOOM impressionante. Isto é possível pela tecnologia por traz do Flash, podendo colocar textos, gráficos, vídeos e animação em uma unica tela. Mesmo com as limitações gráficas e diversidade em tipos de fontes e cores atualmente, o que pode ser feito com a proposta do Prezi é o provável potencial de catalizar a criatividade e se caprichar na organização do conteúdo da apresentação pode chegar a se fazer a diferença e realmente dar um show .

Recomendo esta inovação que muda as coisas visivelmente no campo das apresentações de impacto. As opiniões se dividem, porém o que fica é que o Prezi é mais uma alternativa para alguns tipos de apresentações é muito melhor que o velho PPT e para outras o velho é a melhor opção e é claro não podemos deixar de considerar a necessidade da qualidade do apresentador.

Este conceito de produto web 2.0 e seu modelo de negócios me agradou. Estive refazendo uma apresentação que tinha em ppt para esta nova forma vejam abaixo, claramente preciso apreender a usar o app melhor, mais é um começo.

Inovação : Conceitos e Modelos on Prezi

Nintendo foi pega no jogo dos jogos?

Novamente, estou ciente que este post não é nenhum furo de reportagem. Há alguns meses atrás escrevi neste blog sobre a grande inovação estratégica da Nintendo. Não somente era um produto inovador de disrupção de primeira ordem que vendeu mais de 70 milhões de unidades, a maior em toda a história no setor consoles. Porém, o que mais surpreendeu foi o enfoque estratégico concebido, que para alguns criou um verdadeiro Oceano Azul afastando-se da briga entre Microsoft e Sony. A criação de valor realmente surpreendeu mesmo até os mais céticos. No último ano as receitas foram de U$ 15 bi, porém apresentou perdas de 22% em relação a ano anterior (ver)

O que aconteceu então? As vendas despencaram e as previsões são as piores, tudo em função do lançamento da Microsoft (Kinect) idealizado pelo brasileiro Alex Kipman que é um avanço surpreendente no sistema de interface e penetra no mercado traçado pela Nintendo. Esta tecnologia poderá trazer avanços não somente para brincar com games, o potencial no mundo do trabalho e do dia a dia das pessoas pode ser enorme. A Sony para responder lança o PlayStation.Move, na tentativa de imitar o caminho bem sucedido da Nintendo.

Realmente a Sony continua mostrando que ficará no fundo da fila. Pelo que vejo este triângulo altamente competitivo ficou realmente um mar vermelho do que um oceano azul. O tiroteio vai ter efeitos colaterais que até mesmo os PC que são usados para games vão ficar cada vez mais obsoletos e chatos.

A Nintendo atrasou em lançar novos produtos e continuar sustentando sua posição. Podemos concluir que ficou anestesiada pelo sucesso e lucros exorbitantes e achando que o oceano ficaria azul para sempre, agora chegou o tempo dos oceanos vermelhos que é bom para os clientes e o ganhador do jogo dos jogos.

O único que podemos fazer é aproveitar esta onda e pelo que vejo alguém vai ter que cobrar menos e outros vão ganhar mais e tudo na dependência da satisfação dos clientes (surpreendendo muito). A opinião dos especialistas do mercado de games prevê que xBox ganha neste natal.

Business Plan + Business Model (IMPORTANTE ANDAR JUNTO)

Alex e Steve novamente com sua típica qualidade (didático e bom design) na hora de apresentar assuntos muitas vezes de difícil explicação pelos meis tradicionais . Empreendedores em embrião ou em processo de Start-up prestem atenção!

Creating Start-Up Success

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Quem poderia imaginar inovar neste setor !

Antes de mais nada sei que este post não é nenhum furo de reportagem, a minha idéia é mais trazer este exemplo como objeto de conhecimento de inovação e estratégia.

Da mesma maneira que a Blyth Industries que criou um novo mercado pela inovação de um produto em um setor em decadência a mais de 300 anos. A grande sacada da Blyth foi reinventar as velas e criar uma nova utilidade para o produto.

Uma reportagem na Globo News do program Mundo S.A. colocou no ar uma reportagem de um case de sucesso de inovação de produtos conhecidos como commodiity. Pouco depois do lançamento do produto era considerando um novo produto com risco considerável. Quem compraria um papel higiênico da cor preta? pior ainda, a 3 euros o rolo?. Estou escrevendo do business case "papel higiênico Renova", onde a grande sacada foi simplesmente produzi-los coloridos. Nada de mais.

O que me impressiona é o resultado e o poder da criatividade humana que conseguiu a façanha de diferenciar um tipo de produto como este. Além de ser inusitado o mais interessante é que seguiu direitinho as regras de posicionamento estratégico de diferenciação e ao mesmo tempo desenvolveu uma solução de marketing diferenciadora que realmente funcionou. Como caso de sacesso é realmente um bom exemplo onde a lição a tirar deste case é que qualquer que seja o negócio é possível criar novas posições diferenciadas, por mais comoditizado que possamos perceber o nosso mercado.

O produto nasce por um insight genial do presidente da empresa. Neste link do programa "Mundo S.A." podem ter maiores informações. No vídeo da reportagem podem assistir entre outras coisas a entrevista com Paulo Pereira da Silva, que teve a idéia e todos os recursos para fazer e o que para outros seria uma insanidade.

TRADE-OFF ESTRATÉGICO: O AMBIENTE MOLDA A ESTRATÉGIA E FORÇA REPENSAR O MODELO DE NEGÓCIOS (Toyota e Dell)

Durante os vários dias que se passaram fiz observações e consegui registrar algumas percepções do ambiente competitivo de duas empresas de grande evidência. Antes de tudo, sei que não é possível dissecar o tema num blog, por isso o quadro que tento pintar aqui não é a cobertura total, são somente algumas percepções. De início observei que a guerra no ambiente competitivo da Toyota Motors e a Dell Computers não é um simples problemas e parece que não está sendo fácil para ninguém, nem mesmo para as mais admiradas. Notei que as mudanças no ambientes ou visões de futuro estabelecidas pelo management da organização conduzem ou exigem deles decisões acompanhadas de significativos trade-offs estratégicos. Ao mesmo tempo a questão central que observei que são empresas reconhecidas pela sua capacidade competitiva e por possuirem modelos de negócios admirados por serem inovações de alto nível. O que me chamou a atenção nestes casos é que temos aqui um processo decisório que terminou afetando nos imperativos dos seus modelos de negócio. Estas empresas são também reconhecidas como a pioneira e a líder em abordagem lean fora da indústria automobilística respectivamente, e se tornou a essência de seu modelo de negócios e de gestão.

Conceitos de estratégia são relevantes nesta observação. Principalmente, com o que Professor Michael Porter já ensinou há tempos, “o ambiente competitivo molda a estratégia da organização” e duas outra lições não menos importantes que ensinam que “uma empresa bem sucedida é tudo menos simples” e a última que “a estratégia é muito mais a decisão do que não fazer”, mostra que a vida do gestor estratégico de negócios ganhadores não é nada fácil.

A moldagem da estratégia é um processo de alta complexidade e requer decisões e ações estratégicas em função do entendimento de um ambiente competitivo externo cheio de surpresas e mudança constante e das capacidades e competências internas que são de considerável complexidade. Por outro lado modelar negócios é uma arte e precisa estar em consonância com as posições e posturas estratégicas definidas. É importante saber que criar um modelo de negócios com uma estratégia vencedora faz parte da arte da gestão da inovação estratégica como também de habilidade em gestão de mudança em função do conhecer, conviver e saber tratar as questões do setor, alinhando suas capacidades e competências com as exigências do mesmo, conhecer o mercado (clientes e concorrentes) e não menos importante saber como o mundo em torno e suas mudanças constantes afetam e afetarão o seu negócio.

Toyota Motors

Acredito que quase sempre os CEO´s são forçados a atender as exigências dos acionistas com maiores taxas de crescimento e lucratividade para manter seus investimentos no mesmo nível de confiança, decisões devem ser tomadas conduzindo a uma seqüência de trade-offs estratégicos que por mais que se deseje não afetar a essência nos modelos de negócio, mesmo assim termina alguma coisa sendo sacrificada. A Toyota Co. a algum tempo realiza mudanças com relação a que, como e a quem produzir carros.

Uma questão básica de qualquer empresa especialmente para uma das pioneiras cuja base do modelo de gestão é o TQC ou CWQC japonês e detentora do prestigiado Prêmio Deming, está deixando muito a desejar visto que nos últimos anos um rastro de péssimos antecedentes de de recall está arranhando a imagem da Toyota. A nossa sensibilidade com relação aos recalls de automóveis podem ser tolerados quando as empresas são americanas ou européias, subconscientemente para nós a coisa é que isso pode acontecer com qualquer um, menos com a Toyota que tanto fez alarde de sua excelente qualidade. A opinião pública e o legado por traz da marca nacional “Made in Japan” não tolera tal coisa. Como dizem por aí, quanto mais alto maior a queda.

Como principal causa destes eventos indesejáveis é apontada a velocidade com que a Toyota cresce em nível global no desejo de se tornar a maior e melhor do mundo na indústria automobilística. No caso da Toyota se percebe também que existe no pano de fundo da visão de futuro de ser a No 1 uma questão de honra no espírito típico japonês e que a decisão pode estar levando a um comportamento e decisão conhecida como “custe o que custar”.

Tenho registros que fiz numa viagem de capacitação no Japão em 1997, um dos especialistas japoneses (Sr. Y. Tsutsumi) em sistemas lean de produção, apontou naquele tempo sinais e estudos já indicavam mudanças no comportamento estratégico da Toyota rumo ao crescimento.

Recentes tendências percebidas na Toyota
23 de janeiro de 1997
O que está mudando?
Estilo de produção
1. De “Grande variedade e pequena quantidade” para “pequena variedade e grande quantidade”
2. Estoque é mais ou menos necessário para aliviar os riscos
3. De “Human-oriented” para “Further emphasis on the machine”
Características
1. Indo em sentido contrário à produção em massa. Maior lucro em termos de produção em larga escala
2. Empoderamento do equipamento
3. Compromisso com o presente estilo de vida dos mais jovens
4. Priorizando a realidade antes do que a idéia
Novo Sistema Toyota de Produção
1. Kanban de Recursos Humanos
2. Custo de Mão de Obra: Mudança de custo fixo para custo variável

A visão de futuro Toyota de se tornar a No 1 ou a tradução através da formalização da meta de 15% no market-share do mercado mundial da indústria automobilística mostram claramente os propósitos da organização. Exigiu da empresa uma expansão global, alcançando taxas de crescimento de 11% ao ano. Entre 1995 o número de plantas da montadora era de 26, até 2006 o número foi duplicado. Ao crescer com prazos apertados teve que bater direto com circunstâncias adversas no contexto do Recurso Humano disponível competente, sendo um modelo dependente de pessoas para funcionar nos moldes do Sistema Toyota de Produção (STP) isto se tornou uma questão muito séria. Pesquisando no Google (recall e Toyota) fica claro que a empresa está com um problema crônico. Em 2003 o número de recalls na Toyota no Japão foi de um milhão, entre 2004 a 2006 alcançou os 1.8 milhões. O Presidente na ocasião era o famoso Katsuaki Watanabe que pediu desculpas em público pelos problemas causados aos clientes. Ultimamente foi a vez do Akio Toyoda (Presidente da Toyota) que também falou publicamente pela primeira vez depois do recall de 8 milhões de carros no exterior. Aqui no Brasil a mesma história de recalls que parecia nunca aconteceria com a Toyota. Em 2006 Watanabe e diretores admitiram que uma das principais causas do problema seja conseqüência de trade-offs em função das metas de crescimento da empresa a taxas detrimento da falta de capacidade de RH disponível e preparada. Especificamente, faltaram colaboradores japoneses experientes no Gemba, para poder colocar as operações no exterior no prumo segundo as exigências do STP. Mesmo com as iniciativas para reverter este quadro nos primeiros cinco anos entre 2000 a 2005. Projetos como implantação de enormes estruturas de capacitação denominadas como Global Production Centres, que são bases de treinamento distribuídas globalmente (Estados Unidos, Tailândia e Reino Unido). Pelas notícias na mídia dá para ver que ainda não está conseguindo reverter os problemas sérios indicados pela continuidade no número de recalls.

Alega-se que o aumento na complexidade dos carros esteja também causando problemas. Pelo que entendo a causa possível de recalls pode ter origem na fase do design e desenvolvimento do produto, como também na fase produção pelas falhas nos procedimentos de garantia e controle. Na primeira possibilidade também existem procedimentos como qualquer sistema de qualidade japonês (de garantia e controle) e há muito tempo que isto é básico. Se isto aconteceu ou está acontecendo, a Toyota tem como resolver este problema rapidamente. Para o caso de problemas gerados onde a qualidade é construída, ou seja no gemba (chão de fábrica), a coisa é diferente. Ao avaliar as notícias e o que conheço da Toyota a solução não é trivial, principalmente desde o ponto de vista que ser a Toyota traz uma série de requisitos exigidos pelo modelo de negócio e gestão escolhido. Em outras palavras, uma empresa que é focada no cliente melhorando sempre (kaizening), mais ao mesmo tempo dependente da participação de todos os seus colaboradores, isto exige a construção de uma cultura participativa e colaborativa. Em vários casos bate direto com a cultura local e dificultando a adaptação das pessoas com esta abordagem e modelo de gestão orientado a gente. Existe uma alta expectativa de que estas alcançarão as habilidades e competências necessárias nos prazos puxados pelas metas de crescimento estabelecidas. Quando a Toyota e GM iniciaram a Joint Venture NUMMI em 1984, um fato curioso no início do processo foi que a empresa teve grandes desafios de língua e culturais e no início da produção tiveram muitos problemas e demorou um mês para cair a ficha do pessoal da GM e aceitar a nova forma de fazer as coisas. Agora quando a Toyota implanta fábricas em locais com baixa cultura industrial, o desafio e as fichas que precisam cair parecem estar sendo mais demoradas. Da mesma maneira a Toyota teve que adotar novas políticas de escolha ao ter que integrar-se com novos fornecedores, onde muitos deles não são ou não eram compatíveis em competência e capacidade para os moldes tradicionais das exigências do STP. Este contexto e outros fatores afetaram diretamente nos resultados do sistema de garantia da qualidade, parte fundamental do Sistema de Gestão Toyota.

No mundo corporativo existe muito mais uma expectativa positiva que a Toyota irá superar esta fase e se tornar na maior e melhor do mundo, porém consistentemente. A sua cultura de melhoria contínua (kaizen) mesmo funcionando no modo tartaruga e não no modo lebre mostrará que a Toyota veio para ser a maior, mais exigirá de mudanças profundas para manter-se na liderança. Os koreanos não irão esperar o professor se recompor para avançar, sem ser sarcástico mais sendo, os koreanos aprenderam tudo com os japoneses quando se fala em gestão da qualidade e produtividade. O exemplo da Sansung e a esmagadora e progressiva superação sobre a Sony é um exemplo que mostra que não se pode bobear. Ao mesmo tempo todos têm perdido a fé que GM ou Ford se recuperarão ou superarão a situação atual ou atoleiro em que se encontram. São empresas que perderam identidade e não possuem uma cultura que as faça ressurgir.

Para os interessados de um texto mais profundo sobre o tema, o livro “RELATORIO TOYOTA” dos autores Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu, John Kyle Dorton e Carlos Szlak, descreve o atual comportamento estratégico da Toyota com muitos detalhes das decisões estratégicas definidas como contradições que a orientam a ser a maior e melhor do mundo. A Toyota já foi a melhor, precisa dar a volta por cima, somente que agora sendo a maior do mundo, baita desafio!.

Dell Computers

Após a saída de Kevin Rollins (ex Presidente e CEO) Michael Dell ao reassumir a direção da Dell Computers, no início teve que fazer alguns trade-offs estratégicos relativos a uma das premissas do seu invejável modelo de negócio, que se fundamentava em não usar intermediários para vender seus computadores (PC e Servidores). Parece que teve que se render ao varejo, mais pelo novo contexto do mercado de computadores e os novos padrões de consumo. Inicialmente a Dell testou pontos de experimentação dos seus produtos no mundo físico do varejo (lojas de demonstração em shoppings). Depois foi um namoro rápido e experimental com o Wall-Mart que finalizou consolidando sua entrada explícita nas cadeias de consumo varejista. Hoje intermediários vendem computadores Dell em várias redes de canais do varejo físico e virtual (tais como Lojas Americanas). Apontamos aqui que estes tipos de trade-offs estratégicos afetam diretamente o modelo de negócios da Dell.

Acredito que no curto prazo os clientes experientes (normalmente compradores que já possuíam um computador) na sua maioria serão os clientes que compram computadores pela web diretamente com a Dell, não mudando muito o que já se fazia antes com muita competência. O problema que vislumbro é de confundir o novo cliente em função da sua experiência de compra deixando-os confusos na hora de avaliar a proposta de valor Dell. Por outro lado tenho algumas dúvidas com relação ao desempenho da empresa pelas mudanças no conceito do modelo do negócio, implicando que vender para o varejo afetará diretamente na estrutura de custos e no fluxo de receitas. Conseqüentemente, o fluxo e modelo de receitas, para a Dell sempre foram orientadas para alcançar as melhores margens do setor se comparar com outros players do setor. Sabemos que o varejo tem capturado muito do valor gerado dos fabricantes e seu poder no mercado é muito tentador para as empresas, principalmente para dar vazão à sua produção e manter o custo unitário aceitável aos critérios de precificação e lucratividade.

Agora, um outro possível problema a ser criado são os conflitos com o sistema de produção da Dell que foi idealizado para funcionar dentro de uma abordagem lean, ou seja orienta a venda e produção seguindo um fluxo contínuo e puxado (as vendas puxam o fluxo de produção orientado ao cliente). A não ser que a Dell esteja evoluindo rapidamente para uma abordagem de customização em massa, que no mundo que conheço a considero uma utopia entre os modelos de produção de alto volume.

Lembro bem a recomendação da maioria dos gurus de estratégia que advertem “não ser tudo para todos“, por isso em alguns casos alguns tipos de trade-offs que batem direto com este princípio pode ser um grande risco. Percebo que o comportamento de consumo mudou junto com a popularização do computador formatando um novo perfil da demanda, estão sim afetando e moldando a estratégia da Dell. Em outras palavras o computador se torna seguramente num produto commodity em níveis de desempenho chegando a seu limite físico. Um desafio não muito simples de gerenciar para algo que no sentido da dinâmica da inovação o PC está entrando na curva de maturidade exigindo pensar em criar novas curvas e não mais um rejuvenescimento forçado. O setor está embolado com a velha concepção do PC e precisa de uma reformulação ou ser criado um novo conceito de produto. Não será uma tarefa simples. Quem trouxer uma saída neste aspecto vai ganhar muito mesmo. Os substitutos do PC são as forma como o mercado se acomoda e onde o valor está migrando de um modelo de negócio em obsolescência para o mais promissor. Um exemplo vivo é o surgimento dos smartphones cada vez mais parrudos em desempenho. As tecnologias disruptivas também irão forçar as mudanças como é o caso da memória flash que está redefinindo muita coisa no setor.

Manter-se na liderança ou alcançá-la não sempre foi uma coisa simples nem fácil para ninguém. Não podemos nunca pensar que os concorrentes ou novos entrantes estão felizes nas suas posições atuais e estão adorando conviver com você no oceano vermelho. Acredito também que existem os oceanos azuis como descritos por W. Cahn Kim e Renée Mauborgne, e está escondido pronto para ser descoberto e que os modelos de negócio são um elemento fundamental para o negócio ganhar o jogo.

Lançamento do Núcleo de Inovação Catarinense na FIESC

Um resultado louvável da CNI através do Movimento Empresarial pela Inovação é a implementação dos Núcleos Estaduais de Inovação. O lançamento do núcleo catarinense foi nas instalações da FIESC nesta sexta feira (10 de setembro). Os recursos divulgados não são sempre o que se espera, do ponto de vista do que uma inovação exige. Para este projeto são destinados R$ 100 milhões para o Brasil todo. Quando entra na matemática da distribuição dos estímulos, estes devem ser divididos em pequenos pedaços, convertendo o montante em R$ 3,5 milhões para SC, mesmo entendendo que estes recursos são na maioria destinados para apoio de know-how (consultorias e capacitação) em gestão da inovação. De uma perspectiva de resultados estes recursos poderão fazer a diferença para algumas poucas empresas no estado. Somado com os recursos que fluem no Ministério de Ciência e Tecnologia através dos centros de pesquisa e universidades, poderiam gerar um valor mais significativo para as pequenas e médias empresas, gerando riqueza para o país.

Na realidade o que se deve buscar é maior sinergia no uso dos recursos para o desenvolvimento de tecnologia e inovação. Há pouco tempo atrás eram uma prática cheia de miopia, que conduzia a um discurso de faz de conta o apoio a empreendedores de inovações nas instituições de desenvolvimento tecnológico do país. Lembro a alguns anos atrás, trabalhando em uma instituição de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, existiam somente algumas migalhas para estes que buscavam um suporte para desenvolver novos produtos ou mesmo desenvolver novas tecnologias.

Maiores informações ver os portais do DC e FIESC .