Inovação e a Escola do Futuro

Por mais de uma vez tenho sido chamado para dar apoio no repensar estratégico de algumas escolas particulares. Tentarei descrever as minhas percepções e resultados de pesquisas que embasam meu ponto de vista.

No início do século 21 a recomendação foi o uso de uma gestão mais atual e moderna em nível de sistema central e no nível descentralizado na própria escola sendo uma das tendências em muitos países que tem resultado em melhorias graduais ou incrementais. Também, o uso experimental de diversas tecnologias de comunicação e informação (TIC) disponíveis, a introdução de alguns novos modelos pedagógicos e outros instumentos de ensino–aprendizado, algumas mudanças, alias muito fracas, na formação dos diferentes profissionais que trabalham no setor, tem mostrado ser pouco efetivas, visto que não geraram a solução para encurtar o grande hiato de desempenho na educação do país. No Brasil algumas melhorias no desempenho na educação no país é mostrada pela melhoria dos indicadores desde 1975, taxa de matriculas no ensino básico saltou de 86% para 97%; e no médio, de 15 % para 71%. O índice de alfabetização de adultos passou de 82% para 97,3%. 98% das crianças em idade escolar freqüenta salas de aula.

Os péssimos resultados alcançados pelo Brasil na segunda pesquisa do Programa Internacional de Avaliação de Alunos (PISA) mostra que a coisa não vai ser simples de solucionar.

Acredito que inovar radicalmente é a saída para vencer este desafio. Os cenários mostram que deveremos ter soluções radicais e até mesmo as inovações disruptivas devem ser as que criarão os novos formatos nas correntes da inovação puxada pelo mercado e as inovações tecnológicas e de novos modelos de negócio. O conceito de "Disrupting Class" de C. Christensen comparte sua visão dos efeitos das inovações disruptivas e como o ambiente e as tecnologias tem a força de mudar e dar respostas às necessidades de uma educação centrada no aluno.

O mais desafiador é construir uma escola centrada no aluno e ao mesmo tempo uma educação customizada. O país precisa inovar de forma mais consistente e investir de forma mais coerente com a dimensão do problema. Preocupa a miopia das políticas públicas que estão mais focadas em ampliar o acesso à educação do que criar uma educação sintonizada com o século 21. O Ministério de educação e C&T está em praticar a grande aposta, com influência clássica dos economistas típicos, ou seja, focada na melhoria da produtividade, por isso sua orientação de investimentos pesados em EaD (Educação a Distância).

Os principais questionamentos hoje são:

1. Quais habilidades, conhecimentos e apoio precisam os professores para que possam desenvolver um aprendizado inovador entre os alunos?
2. Qual é a estrutura organizacional e parceria melhor apóio para oferecer uma capacitação inovadora aos alunos?
3. Quais são as TIC mais efetivas de serem utilizadas para inovar o processo de ensino aprendizado?
4. Como o ambiente e arquitetura deve ser criado para implementar um aprendizado inovador?

Para entender melhor o futuro que se aproxima, um trabalho muito interessante são os cenários elaborados por um grupo da OECD em 2001, olhando um horizonte de 10 a 15 anos.

Extrapolação do status quo

Cenário 1. SISTEMAS ESCOLARES BUROCRÁTICOS FORTES

• Burocracias fortes e instituições sólidas;
• Os direitos adquiridos resistem às mudanças fundamentais;
• Persistência dos problemas de imagem e de recursos da escola.

Cenário 2. EXPANSÃO DO MODELO DE MERCADO

• A insatisfação geral conduz à reconfiguração dos sistemas públicos de financiamento e de valorização;
• Valorização do mercado dos indicadores e dos mecanismos de validação baseados na procura;
• Maior diversidade dos prestadores e dos profissionais, maiores desigualdades.

Reescolarização

Cenário 3. A ESCOLA NO CENTRO DA COMUNIDADE

• Confiança significativa da opinião pública e nível elevado de financiamento público;
• A escola no coração da comunidade e centro de formação do capital social;
• Diversidade organizacional/profissional acrescida, maior equidade social.

Cenário 4. A ESCOLA COMO ORGANIZAÇÃO APRENDENTE

• Nível elevado de confiança e de financiamento público;
• Importante desenvolvimento dos contactos entre escolas e professores em organizações aprendentes;
• Qualidade e equidade.

Desescolarização

Cenário 5. REDES DE APRENDENTES E A SOCIEDADE EM REDE

• Insatisfação generalizada relativamente aos sistemas escolares organizados e rejeição destes;
• Os conhecimentos adquiridos por via das TIC fora das estruturas formais reflectem a “sociedade em rede”;
• Comunidades de interesses, riscos de sérios problemas de equidade.

Cenário 6. ÊXODO DOS PROFESSORES – A DESINTEGRAÇÃO

• Elevada carência de professores, não resolvida pela acção governamental;
• Os conflitos e a diminuição da qualidade provocam “desintegração”;
• A crise gera numerosas inovações, mas o futuro mantém-se incerto.

Neste sentido cito o Dr. C. Y. Cheng, Diretor do Centro para Pesquisa e Colaboração Internacional no Instituto de Educação de Hong Kong, que se alinha aos cenários e estudos desenvolvidos, tendo proporcionado uma contribuição significativa com relação a este trabalho. Cheng propõe que todo empreendimento em educação, inclusive escolas, sistemas educacionais e universidades, precisam de um novo paradigma para moldar suas operações, ilustrado na Tabela A. Na coluna direita observamos o pensamento tradicional, onde os estudantes e sua aprendizagem são parte da reprodução e de um processo de perpetuação do conhecimento existente e uma estrutura da força de trabalho, de maneia a sustentar o desenvolvimentos da sociedade, particularmente nos aspectos sociais e econômicos. Não é uma surpresa que os estudantes percebam a educação como um processo de aprendizagem de “reprodução” de maneira e satisfazer as necessidades da sociedade.

Tabela A. Ilustra o paradigma da mudança no ensino

Novo Paradigma	Paradigma Tradicional centrado no local e no professor
Ensino individual · O professor é um facilitador no apoio no aprendizado dos estudantes. · O professor é de multiple inteligência. · O éstilo de ensino individualizado. · O ensino é para aumentar a curiosidade. · O ensino é um processo para iniciar, facilitar e apoiar no auto-aprendizado e auto-atualização dos estudantes. · Partilhar da alegria e diversão com os estudantes. · O ensino é um processo de aprendizado para toda a vida	Ensino reproduzido · O professor é o centro do processo de educação · Professor parcialmente competente · Estilo de ensino padrão · Ensino é para transformar conhecimento · Ensino é um processo disciplinar, entrega, treinamento e de socialização. · Alcançando padrões nas provas e examens · Ensino é um processo de transferencia e aplicação.
Ensino localizado e globalizado · Fontes de ensino e conhecimento multiples local e global. · O ensino é baseado em rede · Os estudantes podem aprender com experiências classe-mundial · Oportunidades de ensino sem limites · Professores com perspectiva local e internacional	Ensino ligado à Escola · Professor como única fonte de ensino e conhecimento · Ensino fragmentado · Ensino ligado ao local · Oportunidades limitadas de aprendizado · Única experiência na escola

Como parte de uma série de premissas para encarar os cenários em formação, Cheng propõe o conceito ‘triplisation’: globalização, localização individualização.

· Globalização refere-se à transferência, adaptação, e desenvolvimento de valores, conhecimento, tecnologia e normas de comportamento por países e sociedades em partes diferentes do mundo. Os fenômenos típicos e características associadas com a globalização. Incluem crescimento da rede global (internet, world wide e-comunicação e transporte), transferência global e fluxos de informação (interflow) nos aspectos tecnológico, econômico, social, político, cultural e de aprendizado, alianças internacionais e competição, colaboração internacional e troca, aldeia global, integração multi-cultural e uso de padrões internacionais e pontos de referência.

· Localização: refere-se à transferência, adaptação, e desenvolvimento de valores relativos ao conhecimento, tecnologia, e normas de comportamento dos contextos locais. Tem dois tipos de significados: primeiro, pode significar a adaptação de valores externos todos relacionados a iniciativas e normas para nivelar satisfazer as necessidades locais relativas à sociedade, comunidade ou local; segundo, também pode significar aumentar a significância de valores locais, normas, preocupação, relevância, participação e envolvimento nas iniciativas relacionadas e respectivas ações.

· Individualização refere-se à transferência, adaptação, e desenvolvimento de valores externos relativos ao conhecimento, tecnologia, e normas de comportamento para atender as necessidades e características individuais. A importância de individualization para o desenvolvimento humano e desempenho está baseado nas preocupações e teorias de motivação humana e necessidades (por exemplo Maslow, 1970; Manz, 1986; Manz & Sims, 1990; Alderfer, 1972).

Por outro lado se considera que o setor educacional movimente 9% do PIB brasileiro e isso é bem razoável para ficar interessado e cheio de preocupação pelo que representa, não somente com relação a valor monetário, senão e principalmente como criador de valor de capital humano e social e como todo mundo sabe, a única forma para sair da miséria sem precisar usar soldados ou balas ou tanques.

Pesquisas patrocinadas pela OECD/CERI descrevem que a “Inovação” na escola como prática pedagógica que procura algumas ou várias das seguintes metas:

a) Promover processos de aprendizagem ativos e independentes nos quais os estudantes assumem uma responsabilidade pela sua própria aprendizagem;

b) Proporcionar aos estudantes competências e habilidades na manipulação de informação;

c) Encorajar prática de trabalho colaborativo e aprendizagem baseada em projeto;

d) Individualizada de instrução de prover; para endereçar direito de propriedade;

e) Decompor um configuração da aprendizagem tradicional nenhum tempo espaço de e;

f) “quebrar ou botar abaixo” como paredes de sala de aula;

g) Melhoria coesão da natureza e social do entendimento que os estudantes interagem com grupos e culturas com como que caso contrário eles não interagiriam.

Tenho testemunhado que na prática temos nos tornado especialistas em desenvolver diagnósticos amplos e complexos, porém na hora de elaborar as soluções temos agido de forma tipicamente analítica. Por isso também temos implementado soluções dispersas e em partes, com baixa coordenação de integração e sem seguir um pensamento sistêmico na hora de sua implementação. As próprias estruturas de governo são a causa, graças a sua dicotomia e baixa capacidade de trabalhar transversalmente. Tudo isso e muito mais tem conduzido a soluções fracas. Mesmo na própria escola este pensamento é muito presente. Ficamos presos a uma formatação de como ensinar, mesmo o PPP nas escolas, as propostas são uma cópia uma da outra. As propostas alternativas são muito mais propostas de diferenciação mais não algo consistente e definido baseado em pesquisa e experimentação. É claro que existem propostas muito promissoras, porém poucos são os casos realmente inovadores, ao mesmo tempo temos evoluído pouco nas regras do jogo e no mundo legal.

Pessoalmente me motivam as soluções radicais, como são os casos das políticas e proposta britânica. Praticamente a idéia é colocar todas as escolas no chão e levantar novas escolas, desenhadas com as mais modernas propostas em estrutura, modelos pedagógico, novas competências e criar totalmente novos ambientes de aprendizado.

No relatório do projeto: "Building Schools for the Future (BSF) is the largest single capital investment programme in schools in England for more than 50 years and has the aim of ensuring world class learning environments which will support current and future generations of young people in achieving their full potential. It began in 2005/06 and will see virtually all of England’s 3,500 secondary schools rebuilt or substantially refurbished in 15 waves of investment (subject to future government spending decisions). The programme is part of a wider capital strategy within the Department for Children, Schools and Families (DCSF) that will see total capital investment in schools in England increase from £6.4 billion in 2007/08 to £8.2 billion in 2010/11. (Department for Children, Schools and Families Evaluation of Building Schools for the Future – 2nd Annual Report)"

Não é discurso é matemática financeira, taxa de retorno e de valor presente líquido e lógica clara de investimento de longo prazo. Os ingleses não são demagógicos nesse ponto, é simplesmente uma política de investimentos inteligente.

Não percebemos que nossas crianças e jovens estudam em escolas que foram invenções sociais cujo conceito tem séculos. Os Sumérios que a inventaram em 2500 AC e em alguns casos ainda seguimos o conceito. Não é uma questão de simplesmente política pública senão de investimentos que possuem as melhores taxas de retorno em infra-estrutura de todos os investimentos que se possam fazer em um país. A foto abaixo de 1908, se fosse colorida e as roupas dos aluno estarem na moda de 2009, teríamos poucas diferenças com as escolas de hoje. Poderíamos ter um quadro branco ou mesmo quadro e giz atualizado, mesmo assim não haveria grande diferença.

Inovações de alto nível na educação deverá vir apostando na formação de professores mais adequados aos novos tempos e os novos formatos no mundo do trabalho, a tabela acima mostra claramente a mudança no papel do educador. Mostrando a necessidade de novas relações empregatícias / trabalhistas. Indivíduos com formação diversificada e contratos flexíveis é o quadro futuro.

Infra-estrutura e uso intensivo de TIC é obrigatório e não dá para ser menos nos dias de hoje. Os investimentos em tecnologias pedagógicas aumentará, somente que isto deve ser uma tarefa integrada com as duas soluções de arquitetura da escola e as novas competências dos educadores. Fora todos os aspectos relacionados acima, o papel de uma gestão competente é básico e todo o relacionado a um modelo organizacional e um modelo de gestão aderente às exigências da escola do futuro.

- Building a culture of innovation in schools. Submission of the University of Melbourne to the Second Phase of the Review of Teaching and Teacher Education, The University of Melbourne, May 2003.

Mais um modelo de negócio que gera oportunidades de trabalho

Um negócio em expansão cujo intuito principal é facilitar, para que pessoas criativas das artes multimídias possam criar rede, prêmios ($$), mostrar portfólio e ao mesmo tempo encontrar-se com aqueles que buscam soluções criativas neste mundo artístico digital. Trata-se do negócio online Guerra Criativa.

http://pt.guerra-creativa.com/

"Guerra Criativa é uma comunidade para “criativos” na qual companhias podem buscar colaboradores para seu trabalho criativo.Os “criativos” podem construir perfis profissionais, uma reputação e fazer amigos. Vencedores de competições ganham prêmios em dinheiro."

Guerra Criativa com uma proposta de nicho no campo da criação e essencialmente no mundo digital, favorecendo várias questões para quem ganha dinheiro tendo como instrumento o computador e por outro, muita criatividade. Acho a proposta muito interessante para quem trabalha com criatividade e para quem busca soluções profissionais e talentos com menor custo. Sem toda aquela problemática trabalhista de contratar talentos relativamente caros ou se livrar dos contratos amarrados com agências. Por isso acredito que o negócio tem o potencial de tornar-se atrativo para as empresas, que é um elemento essencial de um modelo de negócio, ou seja, este precisa na sua concepção e fórmula a capacidade de gerar demanda crescente e contínua,

Reunir "cliente-fornecedor" e criar valor a esta reunião de forma consistente e convincente é o desafio nas propostas de valor de muitos modelos de negócio deste tipo, a questão e o desafio é como realmente ganhar dinheiro. Acho que os fatores chave destes modelos para alcançar sustentabilidade de longo prazo é muita promoção, volume, muita paciência (que a maioria dos acionistas não tem) e muito boa tecnologia de interface para que cliente fornecedor se entendam e trabalhem produtivamente.

GOOD.IS é uma Excelente Proposta em Diversos Temas

GOOD é uma daquelas revistas na web muito interessantes que de vez em quando descobrimos. Todos sabem, a rede está cheia de ouro, pérolas e muita porcaria e também sabemos que por isso se exige de um processo de mineração para encontrar valor na rede. As contribuições dos colaboradores da revista são esclarecedoras e com um valor de mentes positivas que é possível melhorar sempre e puxar o mundo para frente. A revista propõe que INNOVATION e GOOD são sinônimos.

É fácil propor, não custa nada, poderíamos criar algo assim em português não acham seria realmente muito BOM?

GOOD is a collaboration of individuals, businesses, and nonprofits pushing the world forward. Since 2006 we've been making a magazine, videos, and events for people who give a damn.

This website is an ongoing exploration of what GOOD is and what it can be.

http://www.good.is/

Inovação na Gestão Urbana e a Qualidade de Vida nas Cidades

Dez anos atuando em projetos no setor público me ajudaram a entender um pouco dos desafios enfrentados pelos governantes municipais e equipe. Consegui com o tempo alguma habilidade de observação do ecossistema cidade e é claro como engenheiro tenho também o meu olhar naturalmente analítico e consigo identificar os pontos chave da problemática de uma cidade. Também pesquisando continuamente sobre soluções inovadoras nas áreas de gestão pública e de cidades, tecnologias e novas práticas, me ajudam a ter uma visão do que uma cidade precisa para alcançar melhores níveis de qualidade de vida. Hoje quando visito cidades de porte visualizo facilmente a existência de uma gestão efetiva orienta a pessoas ou um governo ignorante do que significa gerenciar o complexo sistema de uma cidade.

O Brasil é um exemplo de grandes diferenças entre a cidade que é orientada à felicidade das pessoas e aquelas cidades no caos ou rumo ao caos sem retorno. O termo usado no mundo para qualidade de vida nas cidades é conhecida como livable cities. Existem indicadores de qualidade de vida em cidades. Os mais conhecidos são: da Mercer Consulting; o da revista Economist e o index da revista Monocle. Pelos resultados nas listas das 10 melhores, as que se destacam nas três listas são: Vienna - Austria, Vancouver - Canadá e Melbourne - Australia estão entre as melhores do mundo.

(http://www.livablecities.org/ ;

http://en.wikipedia.org/wiki/World's_most_livable_cities).

Em termos de qualidade de vida, São Paulo caiu da 114ª posição em 2007 para a 119ª neste ano (ver).

Por exemplo, quando se pesquisa na web sobre a região metropolitana de Vancouver se descobre o que torna possível estar nestas listas entre as dez melhores. Pode-se entender que sua classificação não veio por uma simples conclusão de fazer parte de um país como o Canadá. É claro que ajuda mas não é tudo. Ressalto que a existência de uma gestão estratégica consistente e que vem sendo executada de forma magistral colabora para Vancouver ser uma das cidades com melhor qualidade de vida no mundo.

Transformar uma cidade em situação caótica em um lugar com alta qualidade de vida é uma tarefa tremendamente desafiadora. O grande obstáculo é a existência de hiatos entre o que deveria ter sido feito há muito tempo atrás e a situação atual e sua realidade a que os cidadãos são submetidos nas grandes cidades. Os hiatos são especialmente amplos e volumosos em cidades como São Paulo. O meu primeiro contato com a cidade de São Paulo no início dos anos 80 e também quando vivi lá por dois anos nos 90, foi uma experiência muito boa e poderia dizer que gostava da cidade, a locomotiva brasileira. A cidade mostrava ser a verdadeira metrópole da américa do sul, de riquezas culturais significativas e uma dinâmica sócio-econômica substancial, sistema de transporte em plena expansão e diversificação e investimentos consistentes por toda a cidade. Nestes últimos dois meses (setembro e outubro de 2009), circulando pela cidade (centro e periferia) de São Paulo ganhei uma nova visão sobre a cidade e minha percepção é que o hiato está ficando maior e com possibilidades de não mais retorno. A possibilidade de não ter mais retorno são cada vez mais uma grande probabilidade para o futuro de cidades como São Paulo e Rio de Janeiro. Ou seja, os investimentos necessários para encurtar este hiato são de um tamanho tal que não existem recursos disponíveis viáveis para reverter o quadro.

Planejamento de longo prazo e atuação permanente de uma gestão consistente foi chave para a maioria das cidades com qualidade de vida. Quem fica parado provavelmente tende a ficar cada vez pior. A forma de ver isto é o caso da escada rolante descendo e uma pessoa tentando subir. O futuro de uma cidade com qualidade de vida é alcançado subindo a escada. Se esta parar, a coisa inicia o processo de pioria contínua. Se a pessoa sobe na mesma velocidade da escada (consegue manter o status quo), dentro de uma visão relativa este fica parada na escada. A forma de sair da situação é andar mais rápido ou superar a conjuntura criada pela realidade e seu entorno e superando os desafios através de inovações. Uma gestão estratégica da cidade como também manter uma atitude e ação inovadora, ajuda a superar a subida na escada.

A cidade de São Paulo em sua busca por soluções está apostando em possíveis saídas para solucionar seu caos no sistema viário e de transporte público. Uma das propostas de solução é tornar economicamente proibitivo circular com automóveis pelo centro da cidade aplicando um pedágio no centro da cidade como fez Londres com o uso intensivo de TIC. Outra saída proposta para São Paulo é mais km de metro / ano. Até 2006 eram 1,5 km por ano de metro, a meta hoje é dobrar este valor. Vejo que as medidas realmente não são suficientes para uma cidade onde os engarrafamentos são diários e sem hora de rush marcada, como seria o normal. O fracasso do transporte público nas ruas de São Paulo mostra que as propostas são somente para manter o status quo. Mais de 1,2 milhões de veículos por ano que entram em circulação na cidade de São Paulo mostra que talvez o futuro seja não conseguir manter nem o status quo, o mais certo será que o sistema travará a qualquer momento. Não existe o botão de reset para este tipo de sistema. O que mais pesa é que hoje são bilhões de R$ perdidos em produtividade por ano com pessoas que ficam ociosas em automóveis e ônibus por mais de quatro horas no transito na maioria do tempo da semana.

A cidade de São Paulo é o típico caso da necessidade de inovações de alto nível e de peitar pela sua implementação. É necessário quebrar o status quo e os acordos para mantê-lo. Tecnicamente, é um desafio realmente de alta complexidade, que requer inovações de nível superior e liderança criativa e visionária. Muitas políticas públicas poderão ser de extrema impopularidade no início devem ser desenvolvidas e aplicadas como também mudanças institucionais profundas. Sabemos claramente que não é um problema simples de engarrafamento senão um problema sistêmico de hiper complexidade. Uma cidade é muito mais do que ruas, praças, escolas, hospitais e sistema de transporte.

Sabemos quando se dão exemplos de outros lugares, as pessoas imediatamente reagem dizendo que é tudo diferente e que não dá para comparar e que não se conhece a realidade do local. O exemplo que trago é Bogotá Colômbia onde grandes mudanças foram implementadas no início do século 21. Cidades da Colômbia enfrentavam problemas sérios de segurança, nos anos 90 eram conhecidas como um dos lugares mais perigosos do mundo, se poderia dizer que para muitos não tinham retorno. Bogotá tinha um sistema caótico de transporte, controlado pela máfia colombiana e todas as mazelas que acompanham o quadro sócio-econômico da maioria dos países de América Latina. Hoje Bogotá com mais de 7 milhões de habitantes com um sistema de transporte público de invejar, alias copiado de uma cidade brasileira, a famosa Curitiba. Os governantes peitaram e implementaram inovações no sistema urbano, valorizando as pessoas mais que os automóveis. A violência diminui ano a ano, o PIB da Colômbia cresce a mais de 8 a 9 % ao ano e todos os benefícios de acreditar em idéias e coragem de implementar enquanto tudo era contra, não somente buscando votos senão qualidade de vida para a maioria.

Curitiba e todas as inovações e propostas que conseguiu implementar são geralmente desprezadas por nossos técnicos municipais na maioria das cidades do Brasil, alegando uma série argumento de que Curitiba é mais marketing e que as características de Curitiba é o que torna possível o seu sistema funcionar. Por outro lado tem Colombianos, Equatorianos, Norte Americanos (de Los Angeles California), Panamenhos e Filipinos, usando as invenções sociais de Curitiba. Agora me digam que cidade do Brasil utiliza as criações de Jaime Lerner e tem implementado uma gestão com um planejamento de longo prazo em suas cidades e alcançado níveis superiores de desempenho? São muito poucas. Alguns utilizaram vias dedicadas para ônibus em seus sistemas, de forma tímida na maioria das vezes. Na maioria dos casos o famoso ditado "fora, não inventado aqui" é muito presente no país.

Também, a questão não é somente copiar senão adotar atitude inovadora e a prática de planejamento e visão de longo prazo, criando o futuro e não se adaptando a ele. Morei 4 anos e meio na cidade de Curitiba e ir de ônibus ao centro era mais racional, conveniente, confortável e pontual do que ir de carro. Isso é política púbica de valor convincente!. Cada vez que viajo para lá vejo que a cidade não espera ser pega pela conjuntura e seu entorno, mesmo tendo grandes problemas para solucionar, não se percebe algo como um futuro sem retorno. Todo mundo sabe o poder de atração que cidades com qualidade de vida atraem emigrantes como flores atrai as abelhas, criando taxas de crescimento demográfico superiores a 2 ou 3% e sem uma ação eficaz teremos problemas no futuro. Ações claras de gestão estratégica e a aplicação dos instrumentos tecnológicos e legais devidamente desenvolvidos tornam possível solucionar problemas sérios como crescimento desordenado que é um dos calcanhares de Aquiles de muitas cidades.

Moro em uma cidade (Florianópolis) onde o hiato está surgindo em tamanho e gradualmente perceptível em função do seu crescimento, em vários momentos muito desagradável por saber que pouco está sendo feito para solucionar.

Acredito que toda cidade precisa de uma gestão estratégica, pode ser algo centralizado como é o caso de Curitiba ou uma forma mais participativa e democrática como é o caso das famosas cidades e regiões como Barcelona, Valencia e Mondragon (Espanha), Vancouver (Canadá), Tampa Bay, Silicon Valley e San Francisco (USA) para mencionar algumas. O importante não é qual é a melhor, mas o que é urgente decidir é que alguém assuma a responsabilidade de criar um futuro para a cidade. Ela não surge do nada.

Alguns políticos olham o planejamento estratégico de cidades como projetos somente para aparecer no cenário político ou unicamente para aumentar o seu capital político dentro de um pensamento de imediatismo absoluto. De um ponto de vista de inteligência política aderir a este tipo de projeto é razoável, porém sem esquecer de considerá-lo um meio e não um fim. Confundir isto é o primeiro passo para o fracasso de muitos planejamentos de cidades e essencialmente da gestão da cidade. Outra causa de fracasso é a falta de competências para coordenar, elaborar e executar o planejamento estratégico de uma cidade, em outras palavras criar um processo de gestão estratégica requer também uma estrutura organizacional e competências que possibilite capacidade executiva.

Inovação necessária e urgente no governo e em como encaramos os grandes problemas nas cidades é um imperativo.

Conferência de Rowan Gibson

Estive assistindo o vídeos da conferencia de Rowan Gibson no site da Harvard Business Review Brasil. Gostei das idéias e as propostas de como tratar a inovação, a linha é consistente e em muitos casos são muito interessantes. Segue um pensamento orientado às melhores práticas, além de ser focado à necessidade de buscar modelar e implementar um sistema de gestão da inovação com orientação sistêmica seguindo o ideário do TQM, que seria: continuidade na busca da melhoria, orientado ao cliente e essencialmente com a participação de todos.

Vale a pena, o evento aconteceu em agosto.

Harvard Business Review Brasil (Inglês e Tradução Simultânea)

Computador Reciclável

O computador se tornou um dos grandes produtos na história do homem. Ao mesmo tempo, o aumento nas vendas do PC criou também uma linha considerável de resíduos. Uma proposta de um novo design do gabinete do PC ecológico surge da criatividade de Brendem Macaluso da Universidade de Houston, que focou o projeto na redução de resíduos e na criação de um novo conceito. O Design Thinking está presente neste projeto, quebrando essencialmente paradigmas do design dominante do PC. O que se pode entender com este tipo de projeto, não somente reduz resíduos de materiais, mas também reduz custos.

Algo importante desta proposta é a possibilidade dela evoluir, onde cada vez mais o conceito e seus objetivos podem ser orientados à sustentabilidade. Ao avaliarmos os volumes de consumo globais, a redução do uso de materiais plásticos e metálicos, tornam a proposta muito interessante.

Agora, falta usar o mesmo conceito no design de monitores e outros itens do PC. Existem materiais recicláveis que podem ser usados em conjunto com esta proposta, criando novas práticas e novas quebras de paradigmas.

The Awesomeness Manifesto: A Inovação deve ser Apavorante ou Tranquilizadora?

O Manifesto de Haque declara que o desafio das empresas que desejam inovar está mais em ser criativas do que somente em trazer novidades. Umair Haque comenta que as empresas deverão concentrar seus esforços em desenvolver inovações mais orientadas à sustentabilidade, ética e ser irresistíveis. O manifesto é singularmente interessante e deixa como questionamento: será que devemos aceitar a destruição criativa como algo que o mercado regula pela sua dinâmica ou devemos ter uma orientação para benefício da sociedade?. As conseqüências da destruição criativa de inovações financeiras onde trilhões de dolares sumiram do mapa, deixa a percepção que a inovação hoje é sinônimo de espanto ou pavor. Ao mesmo tempo a velocidade desenfreada da inovação de ciclos mais curtos, aponta a necessidade de que devemos pensar diferente e inovar na forma de inovar.

A minha percepção é que todos os dias vejo negócios com seus modelos em situação de obsolescência. Mesmo com a migração do valor no mercado onde o valor de um modelo de negócio obsoleto migra para outro modelo inovador, o stress, as perdas e as conseqüências sociais destas inovações são consideráveis para a sociedade e a economias em desenvolvimento.

Ver blog de Umair Haque HarvardBusiness.org/Edge Economy blog

Inovações de produtos maduros ou mesmo em declínio

Este post traz duas propostas de valor inovadoras que me chamaram a atenção com produtos cujos conceitos estão em declínio a muito tempo. Também é perceptível o Design Thinking como um dos fatores de sucesso.

Desde a primeira vez que conheci a proposta de valor da Blyth Industries e sua unidade de negócio de velas (colonialcandle), mostrou que existe luz no túnel para muitos produtos conhecidos como produtos em decadência ou no fim do ciclo de vida.

A Transformação radical da fabricante norte-americana de velas para fins religiosos de US$ 2 milhões para uma empresa de velas e acessórios global, com quase U$ 500 milhões em vendas e um valor de mercado de U$ 1,2 bilhão mostra o poder da inovação. Nada mau para uma empresa em um setor que, como diz seu CEO Robert B. Goergem, “está em declínio há 300 anos” (Macmillan e McGrath, "Descobrindo Novos Pontos de Diferenciação",On Innovation, HBR, 2002)

Veja: http://www.colonialcandle.com/

Fósforos é o outro produto cuja função é pegar fogo também. Somente olhando podemos perceber a criatividade e o thinking design.

Veja mais propostas neste link:

http://www.crookedbrains.net/2009/08/interesting_24.html

idéias formidáveis!!

Inovação e Redes Sociais

A análise das redes sociais ajudam no como se inova e como se pode melhorar o processo da inovação. Especialmente na questão humana e na construção de organizações que aprendem e inovam, na exploração da criatividade humana e na força de suas relações, como também nos ajuda a tratar da complexidade e o poder da informalidade.

A mais de 8 anos sou atraído por uma disciplina que tem muito a ver com os fenômenos que experimentamos no mundo conectado com o qual convivemos hoje com muita naturalidade, são as famosas redes sociais. Estas redes de relacionamento humano são muito presentes na www. Nos últimos 15 anos os mecanismos criados como e-mails, msn, facebook, orkut, youtube, etc. Estas tecnologias e novas mídias tem acentuado o tema e mostram a capacidade e a necessidade das pessoas de se conectar, capacidade de associação a distância e da criação de múltiplas segmentações, muito importante na era da cauda longa.

Se pudéssemos entender o comportamento das redes dentro das organizações ou mesmo entre membros de uma organização e redes do mundo externo, podendo observar o padrão de relacionamento criado pela interação entre pessoas, poderia ter grande valor no processo da inovação e estabelecimento de uma cultura ou mesmo criar formas de melhorar o desempenho.

Recomendo prestar uma atenção especial aos métodos do Social Network Analysis ou Análise de Redes Sociais (ARS). Os conceitos fundamentais da ARS são: atores, atributos, laço relacional e relação. As técnicas de redes sociais é potencializada pela matemática (teoria de grafos, teoria de grupos e álgebra matricial) e a estatística. O objetivo da análise é identificar quais são os atores, para cada um deles é assumido um conjunto de atributos configurando os abjetos de análise, ao mapear os atores definimos os tipos de laços e de relação.

Há muito tempo existe a disciplina redes sociais e as metodologias e ferramentas de análise de redes sociais se tornaram de grande utilidade em várias áreas e campos como sociologia, epidemiologia, antropologia, ecologia, lingüística, ciências políticas, segurança, criminologia, etc, e há não muito tempo está presente nas áreas da gestão e desenvolvimento organizacional.

A utilidade é particularmente de grande potencial no campo da gestão do conhecimento e da inovação. Com este instrumento é possível obter um melhor entendimento dos padrões de relacionamento, pontos de contato, níveis de influência, colaboração e outros tipos de relacionamentos que ajudam na modelagem, definição de estratégias, implementação de modelos de gestão da inovação, design organizacional e na melhoria dos processos de inovação dentro de uma organização. Mais também esta é de grande utilidade no mundo das redes externas, especialmente no novo mundo do Open Innovation. Podemos visualizar e analisar as redes sociais dentro de uma cadeia produtiva em formação ou com problemas de evolução. Dar uma olhada neste blog tem registro e textos relativos a este tema e abordagem. http://www.networkweaver.blogspot.com/

Links que podem interessar:

http://www.intranetportal.com.br/colab1/ARS1

http://www.intranetportal.com.br/colab1/analrsp2

http://www.orgnet.com/OrgNetMap.pdf

Existem muitos softwares de ARS. Um software de ARS é um Add-in do Excel que uso é o .NetMap é muito bom e é livre.

http://www.codeplex.com/NodeXL

As Correntes do Pensamento na Inovação do Modelo de Gestão

Inovar no modelo de gestão requer mais do que uma visão moderna de descentralização, empoderamento, implementação de modernos métodos ou ferramentas de gestão, formas diferenciadas de gestão de mudança ou novas formas de realizar as funções gerenciais. Esta requer de uma metodologia estruturada dentro de um novo pensar conhecido como system and design thinking.

Inovação no modelo de gestão é um tema em alta nos últimos 2 anos. Gary Hamel e Julian Birkinshaw fundadores do Managment Innovation Lab (MIL), ambos professores da London Business School, desenvolvem um trabalho sobre o assunto. Porém, ainda não vejo metodologia nem métodos descritivos à vista, somente uma visão de inovação baseado em processos experimentais. Pelo que consegui perceber de ambos autores, apresentam a definição de alguns princípios orientadores e em outros aspectos conselhos para o designer. Também o MIL cria uma base de dados de cases de empresas que enfrentam a competição com novas formas de gestão, ou seja, empresas que desafiam o status quo do Management.

O desafio é grande pelos requisitos necessários e pelo que um modelo de gestão representa no mundo competitivo. Está cheio de questões ideológicas, multidisciplinar por natureza e principalmente um projeto que deverá evoluir dependendo do nosso modelo mental dentro da perspectiva de ver as organizações como modelos mecanicistas, biológicos ou sociais. Na minha visão a inovação nos modelos de gestão deve ser encarada como uma atividade de design, seguindo duas linhas do pensamento sendo conscientes da complexidade: system thinking e design thinking.

O pensamento sistêmico (system thinking) é um bom ponto de partida conceitual e de confronto paradigmático, ao encarar a inovação de um modelo de gestão. O pensamento sistêmico é antes de tudo o exercício de nossa capacidade de síntese e uma forma de pensar diferente de nossa forma básica de vermos o mundo pelo modelo e prática analítica. É muito comum lembrar Einstein, o grande físico que quebrou enormes paradigmas do pensamento teórico da física. Ele dizia que “Sem mudar nossos padrões de pensamento não seremos capazes de solucionar os problemas que criamos com nossos padrões normais.” Dr. Russell Ackoff, o lendário professor de pesquisa operacional e grande contribuídor do pensamento sistêmico na gestão, dizia que normalmente os gestores ou executivos de empresas concordam com Einstein, porém não conseguem entender as suas implicações ou real significado.

Do blog de Chander, extrai partes importantes para entendimentos do tema pensamento sistêmico. Primeiramente, temos sido influenciados desde a renascença na forma como vemos e procuramos entender as coisas ou solucionamos problemas, ou seja, seguimos o pensamento analítico, normalmente seguindo três etapas:
1. Dividir em partes

2. Entender (funções, papeis, comportamento) o que cada parte faz

3. Montar o entendimento das partes para o entendimento do todo

Nossas estruturas de aprendizado, a forma de estudar ou o modus operandi do processo científico tem grande influência do pensamento analítico. Exemplificando, esta é a forma como são estruturados a maioria dos cursos na escola ou universidades. Quando estudamos administração, o fazemos em partes (finanças, contabilidade, marketing, supply chain, etc). A falta de uma disciplina integradora (e visão sistêmica) tem conduzido a manter este pensamento na forma de trabalhar e ver as organizações e até mesmo na forma em que criamos nossos modelos de gestão atualmente.

O pensamento analítico nos ensina o “como”, este nunca nos ensina o “por que”. Este nos dá conhecimento mais não entendimento. O entendimento vem da Síntese que explica o “por que”.

Capra descreve o “Pensamento sistêmico como um framework que se baseia na crença que os elementos (partes e componentes) de um sistema podem ser mais bem entendidos no contexto do relacionamento entre eles e com outros sistemas, antes do que isolados. A única forma para entender completamente o porquê um problema ou elemento ocorre e persiste, é entender a relação entre as partes e o todo.” (Capra, 1997)

Design Thinking

Não se tem certeza quando surge o Design Thinking no mundo corporativo. Este evolui das abordagens do desenvolvimento de novos produtos de fora para dentro, contrário ao pensamento de dentro para fora que era a abordagem comum das engenharias. Depois surge o Innovation by Design, onde o processo do design se destaca no cenário competitivo.

Como definido por Tim Brown (CEO da IDEO) Design Thinking é a metodologia que imbui todo o espectro de atividades de inovação de um etos de concepção centrado no ser humano. O Design Thinking deve ser considerado mais como um sistema de espaços antes do que um série predefinida de eventos ordenados como normalmente os definimos como processos. Os espaços demarcam diferentes classes de atividades relacionadas e que juntas formam o continuum da inovação, dentro de um ambiente caótico para quem o observa de fora ou não o domina. Segundo Waldrop (1999), a complexidade é um fenômeno intermediário entre a ordem e o caos. Temos essencialmente 3 espaços que convivem no caos. Estes são Inspiração que são as circunstancias motivadoras pela inovação (problemas, oportunidades ou ambos), Ideação que descreve o processo de gerar, desenvolver e testar idéias que podem levar à solução e Implementação que é definir o caminho para colocar em prática ou no mercado (Tim Brown, Harvard Business Review, junho de 2008).

O Design Thinking traz uma nova perspectiva no processo de inovação dos modelos de gestão. É uma proposta ampliada e complementar ao pensamento sistêmico. Por ser uma abordagem ampla que favorece o processo criativo e por ser podemos ver de cara que esta pode ajudar na formatação metodológica de como tratar a inovação de modelos de gestão. Seja na criação de instrumentos de gestão integrados e de sistemas de conteúdo complexo de relacionamentos como é o sistema operacional de uma empresa. O objetivo de um modelo de gestão é criar e alcançar capacidade de execução de estratégias e excelência operacional que permita alcançar as sinergias de todos os demais elementos do negócio. Por isso um modelo de negócio dependerá em grande parte de um modelo de gestão compatível. Por isso é necessário estar alerta com os objetivos de inovar no modelo de gestão.

Design and System Thinking

O falecido pensador e grande professor do Management, Sumantra Ghoshal ensinou que além do velho modelo dos 3Ss (Strategy, Structure e Systems) deve ser acrescentado os 3Ps (Propósitos, Processos e Pessoas) na busca da melhoria da gestão. A proposta de Goshal nos leva ao modelo estrela descrita abaixo. Uma organização não pode ser considerada a agregação de funções e tarefas. Esta deve ser um sistema integrado. Os gestores de uma organização recebem a responsabilidade de desenhar o futuro desejável para a organização, e orquestrar interações e alinhar o poder dos propósitos dos indivíduos para criar este futuro (Lee, Shiba e Wood, Integrated Managment System, 1999).

O sistema de gestão na sua forma básica é composto pelos elementos dos 3Ss e 3Ps. Estes interagem multidimensionalmente criando uma lógica dentro do pensamento sistêmico que auxilia no entendimento e na forma de tratar o tema modelo de gestão. Esta perspectiva ajuda também o designer de modelos de gestão a ampliar a sua visão periférica dos componentes e funções de um modelo de gestão, tendo um efeito positivo no modelo mental do designer. Para quem entende os princípios e os conceitos por traz do pensamento sistêmico e das implicações da complexidade na gestão poderá identificar com maior facilidade os instrumentos (disciplinas, métodos, ferramentas) e suas interfaces que garantem integração, tornando viável o cumprimento das funções básicas de um modelo de gestão (planejamento, operações e gestão de mudança) integrado.

Por outro lado e não menos importante é o entendimento do que é um modelo no mundo da ciência da gestão. Esta compreensão ajuda também no trabalho do designer. Michael Pidd define que "um modelo é uma representação externa e explícita de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar aquele modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade". O conceito descreve que um modelo é um instrumento utilizado pelo designer para representar a realidade, neste caso é um instrumento para projetar um sistema de gestão. O processo de modelagem tem muita utilidade na administração científica. Por isso vejo uma grande oportunidade de pesquisa e desenvolvimento na criação de instrumentos de modelagem.

A inovação do modelo de gestão requer um nível de abstração para poder identificar pontos de melhoria no desempenho de forma criativa de configurar o modelo de gestão com o foco de alcançar capacidade competitiva. O Design Thinking nos trás novas formas de ver o todo. Gosto do gráfico de David Teece que criou um framework para identificar o grau de sustentabilidade de um modelo de negócio. No framework abaixo as duas dimensões que criam capacidade de criar e capturar valor consistentemente são Inimitabilidade e o outro são os Ativos Complementares. O modelo de gestão participa na configuração dos ativos complementares e sua viabilidade e exeqüibilidade. Estes ativos são os recursos fora os aspectos de invenção de produtos ou de seus componentes. Estes possibilitam que os recursos e atividades sejam coordenados e executados magistralmente. É aqui onde entra a necessidade de inovar no modelo de gestão. A idéia por traz da inovação no modelo de gestão é identificar ou criar instrumentos gerenciais que se encaixem com os outros dando possibilidade a criar um conjunto competência de Ativos Complementares que criam sustentabilidade e asseguram inimitabilidade.

Voice of the Customer vs. Jobs to be done / Outcome-driven

Uma briga desnecessária entre as abordagens de Ouvir a Voz do Cliente (Voice of the Customer) e Tarefas a serem feitas (Jobs to Be Done) e Abordagem de Inovação baseado em Resultados (Outcome-driven Approach). Formas complementares mais do que mutuamente exclusivas.

Ponderando e revisando os textos decidi mudar o como apresetar as minhas percepções sobre este tema.

Desculpem não ter feito isto pensando o cliente e com a qualidade necessária. Melhoria contínua!

A Voz do Consumidor vs. Tarefas a Serem Feitas e Abordagem Orientada a Resultados

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